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在19世紀，英國軍隊面臨一個變化，那就是他們第一次遇到了一種叫做“機關槍”的家伙。那時，英國軍隊在戰場上采用的策略還是指揮官令士兵排成又長又直的一隊，走到敵人面前再射擊，這種戰術使他們曾經在歐洲戰場勢不可擋。然而這次英軍遇到的是機關槍，而軍人們穿的卻是鮮艷的紅色軍裝，高高的帽子，長長的皮靴，士兵們一字排開特別醒目。你可以想象，這種策略使敵人用機槍掃射英軍變得輕而易舉。英軍第一次與機關槍對抗時，500名士兵在瞬間非死即傷，全部都倒下了。英軍指揮官看到這種慘狀后，卻對指揮部下達命令說：再給我派500人！
想象一下這個場景，你也許覺得極其荒唐可笑。殊不知，作為領導者我們可能有著同樣可笑的行為，因為我們可能也抱著固有的經驗和理論應對這個快速變化的商業環境和職業要求。
另一種情況是，管理者接受的新概念越來越多，但沒有來得及消化，就迷失在一個個的名詞之間，力圖把自己塑造成一個完美的全能型的管理者。正如流行歌壇和時尚服飾的變化，對于管理者的能力要求等理論和方法的活躍程度絲毫不亞于這樣的領域。然而事與愿違，這樣的萬能管理者是不存在的。因此，現今的管理者理論已經從“全能”向“賦能”轉變，即具有激發團隊成員發揮所長的能力。
Leaders well manager and lead by example, whether they intend to or not.
因此，無論是賦能還是強調以身作則，一個顯而易見的前提是管理者本身具有自我管理的能力。
管理者在企業中如何產生？是已驗證的管理經驗還是過往的工作表現？顯然是后者，管理者被提拔是因為過往的工作表現和潛質，但并不能說明可以勝任崗位。職務不等于能力，而往往一部分管理者并沒有具備相應的自我管理能力和由此應呈現的職業化水準。
一個總裁和一個普通前臺文員的職業化要求和表現明顯是有區別的，一個人在銷售員和銷售總監階段的職業化表現也是有所區別的。因此，職業化首先需要進行職場角色定位——我是誰？我應該是誰？我想成為誰？其次，一位優秀的管理者，應當是一個極好的自我管理者，能根據角色定位和要求表現出勝任崗位的行為舉止。通俗地講，就是看起來像這個職位的人。“看起來像”是一種感覺，而任何感覺都是以表現為基礎。
我通常將人概括為三種，第一種人有“乍見之歡”，也就是有讓人喜歡和愿意親近的外在形象，占有天然優勢；第二種人有“久處之樂”，雖然外表相貌平平，但是一旦長久相處、深入了解，你發現對方如巨大的寶藏，思想深刻、見解獨到、魅力十足；第三種人當然是兩者兼而有之。職業人的要求就是成為第三種人。
當一個人明確方向后，自然就會尋找方法，通過有效的修煉來實現目標�；氐狡瘘c，每個人最大的敵人是自己。在自我管理的過程中，要通過一系列有效地行為管理和DISC，回到人的本性和特質，那我們自然可以少走彎路，更有效地實現自我修煉的目標。
大道至簡。一個卓越的管理者先要能進行自我管理，而一個好的訓練方法要能直擊要害、簡單有效！
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