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王翔
流程績效專家、國際流程教父中國區唯一親授導師
中國政法大學商學院特聘MBA課程講師
國際流程教父經典作《流程圣經》中文譯者
上海交通大學安泰管理學院特聘CHO課程講師
二十多年技術/市場/業務發展管理經歷，加之從事IT企業系統開發、ERP實施、企業級IT系統營銷、售前與售后技術服務、業務發展的現場與管理工作的豐富經驗，為眾多500強企業提供了基于績效提升的流程改進與管理、領導組織變革咨詢與培訓。
課程研究方向
績效提升的流程改進與管理、領導組織變革咨詢與培訓
授課風格
王老師的授課結合中外企業實際案例，以及王老師豐富的管理經驗和獨特的文化理解，給學員切實的管理體會和領悟，啟發學員多角度思考，并有效應用于實際的工作環境及實踐中，提升學員的工作成效。
主講課程
《戰略流程管理》&《戰略制定與落地實務》
《流程績效管理》
《流程改進與管理方法論》
《企業運營管理與流程管理》
流程三國演義：BPR（流程再造）BPM（流程管理）BPI（流程改進）
范仲淹有名句“居廟堂之高則憂其民，處江湖之遠則憂其君”。當代國際流程界也有著廟堂與江湖。管理界的所謂廟堂，指以商學院為代表的管理學界；所謂江湖，指以咨詢公司為代表的管理實踐界。流程江湖上有三大勢力傳播著“思君憂民”的理念。所謂“君”就是咨詢公司的客戶——企業，所謂“民”就是企業的客戶——普羅大眾——最終的君。這三大勢力，分別是BPM流程管理、BPI流程改進和BPR流程再造，它們就好比是當年的魏蜀吳，正上演著三國演義。
魏和吳的創始人分別是拉姆勒博士和哈默博士。而蜀的創始人需要從另一層面進行講解，BPI流程改進陣營有兩大技術與手法，分別是精益Lean和六西格瑪。
精益是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱謂。所有精益產生于豐田。而豐田喜一郎卻說：“沒有一天我不想戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心。”
六西格瑪方法則產生于摩托羅拉公司，摩托羅拉公司從當年為自己提供績效改進咨詢的拉姆勒博士的“績效技術體系”中萃取精華，衍生發展而成了六西格瑪方法。所以，六西格瑪的創始人可以追溯到拉姆勒博士。由此，BPI的創始人有兩位：戴明博士和拉姆勒博士。
流程三國，無論是管理，還是再造，抑或改進，英語原文都帶一個B，這個B就是Business，國內的翻譯，普遍省略了這個B，簡稱為“流程再造”、“流程管理”和“流程改進”，而這個省略卻很致命。很難確認當年省略的原因，如果要揣度的話，或許是因為這個Business不好翻譯，容易歧義。
哈默博士在他的專著《再造企業》中文版的第20頁第5自然段中寫道：“本書的中心思想是，企業已不再需要，也不再適宜根據亞當•斯密的勞動分工原理去組織自己的工作。在當前的“3C”（即：客戶、競爭和變化）世界中，以任務為導向安排工作崗位的做法已屬過時。取而代之的是，公司應以流程為中心去安排工作。” 哈默博士繼續寫道：“……公司經理中凡是能夠理解并接受以流程為中心去安排工作這種觀念的，將促使自己的公司實現躍進，否則，必將落后。”
這個再造，使得職能墻被打破，或者說已經沒有了職能墻，因為，是按照流程設定組織結構——流程執行小組。不過，就以下問題，在書中并沒有找到答案：
1、流程執行小組把人力資源和其它資源（物料、設施、設備等）按流程來配置，這樣會導致資源被流程獨占。那么當其它流程需要分享這些人力資源和其它資源時，就會被流程墻所阻隔！如果打破職能墻的代價是豎起流程墻，而流程墻的數量則遠遠超過職能墻的數量，會不會得不償失呢？
2、按流程來設定組織結構，需要“一專多能”的通才，這樣的人才在社會上的可獲取性如何呢？是否社會的人才培養體系、教育體系都需要再造？
3、企業的某條流程，不是獨立存在，獨善其身的。它與其它流程需要互聯互通，并在企業中形成一個“流程流域”，或稱“流程網絡”，更專業點的稱呼是“流程拓撲”。在這個流程拓撲中，再造任何一條流程，都會牽一發而動全身，需要再造與其互聯互通的其它流程，以確�；ハ嗤絽f調。那么，流程再造是否首先要在“流程拓撲”層面再造，而后才能對具體的流程實施再造呢？
此外，在哈默博士的所有著作中除了文字，并未找到圖形、圖表等。那么流程再造的方法論、框架、工具等在哪里呢？其實，BPR流程再造沒有自己的方法論、框架和工具。BPR只能借鑒BPM和BPI的方法和工具，但無法借用方法論。
流程界最為著名的流程方法論是“拉姆勒-布拉奇方法論（Rummler-Brache Methodology）”，如下圖：
由上圖可以看到，流程改進BPI與流程管理BPM互為關聯，融為一體。而精益、六西格瑪，包括約束理論TOC都屬于BPI流程改進范疇，如下圖所示。
流程三國演義還在上演著。BPR流程再造、BPM流程管理與BPI流程改進，隨著時代的演進而繼續演繹著……
