登錄企業郵箱
收藏本站
關注
用微信掃一掃
作為一名總裁，可以不是技術專家或業務專家，但必須有人格魅力，影響力，凝聚力，以及較高的情商，具備以上能力那么就有可能做成一個企業。如果僅僅懂得某一項技術，那么企業可能永遠是長不大的。也就是說影響力，凝聚力和人格魅力將是領導力的核心要素。
與國美創始人相識20多年，當他剛剛的創業店面只是不到100平米的兩層小樓的時，我就感覺到這個人特別的執著，而且他有一種不達目的誓不罷休的干勁，而且這個人不怕吃苦，擁有成為一個魅力領導者的特質。把他的這種執著放大到國美電器中，形成了以他這種敬業精神為主流的國美文化，為國美的發展打下了一個很深的根基。透過國美，可以看出，從企業的創建之初，作為企業的最高領導者，需具備個人的領導魅力，從而定位個人，定位企業文化，乃至整個企業的經營與發展。
國美是一個比較成功的案例，通過國美，我們發現還有許多值得關注和深思的問題。甚至可以透過現象看本質，在國美案例的基礎之上映射到自己的企業里。
首先，我想談及的是國美家電和他上游的供應商之間的關系。它們是一種相互依存的關系。首先國美給供應商提供了一個通路，在提供通路的同時它也能把在市場中所感受到的信息直接反饋到制造商那里，當然有些人也提出來一些所謂的零售企業擠壓生產商的利潤這種情況，其實如果把這個事兒攤開，放在比較客觀的公正的角度來講的話，要分兩個層面。首先，零售商和生產商都有自己的盈利空間，我們也會發現有這樣一個問題，一些強勢的供應商，它們有自主的知識產權，有自己的創新能力，有比較獨到并受消費者歡迎的品牌和產品，因此，他們自己的附加值也會有所提升的。所以，在這種情況下，他們沒有說國美在擠壓他們。或者其它的零售企業擠壓他們，反而是比較弱勢的一些供應商沒有自己的知識產權，在自己的產品加工的過程中，基本上是賺取加工費。所以他們一定要說國美在擠壓他們。那么反過來說，國美如果利潤空間低了，能否說制造商占用我通路的這么一種利潤呢？事實上，許多制造商愿意結為同盟，這是一個“競合”的關系，即競爭又合作。針對競爭來說，大家有互相博弈一個過程。我有多大的發言權你有多大的發言權，說明如果我強勢，對方相對弱一些的話，那我當然要壓榨對方，問題就是看對方有沒有這個能力不被我壓榨。那我想這在商業世界里面來說，是非常正常的。沃爾瑪不會對他的供應商有任何憐憫或者客氣的地方，只要能壓榨他一定壓。壓不動的地方，就像我們說的，當山不向穆罕默德移動的話，穆罕默德只能向山走過去。這是一樣的道理。但是在這個過程中因為大家是上下游的關系，不得不又有一個合作，因為大家是缺一不可的。把它比喻成夫妻的關系也好，把它比喻成一個舵手或劃船的關系也好，或者是合作，必須要共同努力，共同駕馭這艘大船。
由此可以透視到國美的商業模式，只有當公司能夠有效降低成本時，低價策略才能實現。為了降低成本，國美針對當地市場制定了三個清晰的戰略：直接采購，大舉擴張，建立物流中心。直接采購節約了采購成本，大舉擴張可以取得巨大的規模效應，建立物流中心則降低了存貨和配送成本。所有這些策略使得國美相對競爭者有了顯著的成本優勢。
其次，從企業戰略層面上講，國美電器制定計劃的依據。我總結了兩點，第一、制定戰略往往還不完全是坐在家里，坐在辦公室里討論出來的，而是依據對手的發展的速度。第二、依據市場發展的速度。用這兩大要素，在精細化管理的基礎上，形成一種戰略風格和戰略步驟。
在制定計劃的同時，首先考慮的是計劃實施的安全性，因此，我們提出了“商者無域，相融共生”的主題。像國美的管理團隊的穩定性，目前來講在這幾年它沒有大的動蕩。國美的ERP系統是非常到位的，它銷售的（貨物）在幾秒鐘之內總部就會把全國各個店里面的信息都掌握得非常清晰。它的庫存、它的銷貨，包括一個插座出去都會馬上反應到數據統計報表上。國美上這一套系統還是不惜本錢的。經過對國美和對美國崛起的研究發現，得出了一個結論，我們發現美國的崛起是有兩點因素所制約的，第一點是非常嚴明的法制，也就是我們公司中所講的制度。第二點就是對敬業問題的重視，就是說用神父加大棒造就了美國的快速的崛起。同時與它對照的把美國倒過來的國美它是一種什么樣子呢，也是靠的制度和敬業，因此國美企業有一種無堅不摧的感覺。作為一個國美的職業經理人把自己定義為商人，第一、要會經營信息，就是你要把信息量做的非常到位。第二、你要會制定價格；第三、你要會調余缺。這是對商人的定位。所以它滲透了很多很多的行業，這些行業基本上都做成功了，而且相融共生，國美的老板他沒有什么文憑，也沒有什么太大的能力，又沒有人際關系，也沒有多大的資金。他就是兄弟兩個去闖北京打拼了這20多年后就成就了一家大企業。我們從這一點上如果看到他的精神，我們會發現這代表了某一種精神的取向。這種取向，如果我們把他的這種能量復制拷貝到我們每一個人心底深處的話，我們每一個人和每一家公司的力量就會無形中增加三到五倍，這是一種核心的沖擊力。
就國美的案例來講，自WTO以后很多外國的零售企業已經進入中國，這對于中國市場無疑是一種考驗與挑戰。面對這種挑戰，經過研究發現它們都有自己的戰略步驟，而且要把自己現在的核心競爭力提上去，提升競爭力不完全是在家電零售商的角度，不僅僅是拼價格，更應該把管理更加精細化，讓服務更加有差異化。所以WTO給中國的家電零售業帶來的挑戰是一定的，首先一定要提高管理的層次，其次就是把服務這張牌打到底。
我經常講這么一句話，說MBA是很好的一種管理科學但是在中國成功的往往不是科學，往往是管理智慧和管理哲學，我把學習分成五個層次，首先我們要明白市場上的信息是有效信息。第二、它的管理知識也就是管理科學、流程和制度。第三、是經營理念就是我們的觀念。觀念是導致一個企業一種行為的模式，一個企業的盈利模式能否成功的最重要的問題。所以第四個問題是理論，沒有這個理論就不能指導一個行業走向成功。第五、就是管理哲學和智慧，了解傳統文化，了解國情。所以說企業經營發展的理論必須是結合自身素質，結合企業個性，結合行業，結合國情，結合世界發展的規律，才是完整的，有效的。
