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作為一名總裁，可以不是技術(shù)專家或業(yè)務(wù)專家，但必須有人格魅力，影響力，凝聚力，以及較高的情商，具備以上能力那么就有可能做成一個(gè)企業(yè)。如果僅僅懂得某一項(xiàng)技術(shù)，那么企業(yè)可能永遠(yuǎn)是長不大的。也就是說影響力，凝聚力和人格魅力將是領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。
與國美創(chuàng)始人相識20多年，當(dāng)他剛剛的創(chuàng)業(yè)店面只是不到100平米的兩層小樓的時(shí)，我就感覺到這個(gè)人特別的執(zhí)著，而且他有一種不達(dá)目的誓不罷休的干勁，而且這個(gè)人不怕吃苦，擁有成為一個(gè)魅力領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。把他的這種執(zhí)著放大到國美電器中，形成了以他這種敬業(yè)精神為主流的國美文化，為國美的發(fā)展打下了一個(gè)很深的根基。透過國美，可以看出，從企業(yè)的創(chuàng)建之初，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，需具備個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，從而定位個(gè)人，定位企業(yè)文化，乃至整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。
國美是一個(gè)比較成功的案例，通過國美，我們發(fā)現(xiàn)還有許多值得關(guān)注和深思的問題。甚至可以透過現(xiàn)象看本質(zhì)，在國美案例的基礎(chǔ)之上映射到自己的企業(yè)里。
首先，我想談及的是國美家電和他上游的供應(yīng)商之間的關(guān)系。它們是一種相互依存的關(guān)系。首先國美給供應(yīng)商提供了一個(gè)通路，在提供通路的同時(shí)它也能把在市場中所感受到的信息直接反饋到制造商那里，當(dāng)然有些人也提出來一些所謂的零售企業(yè)擠壓生產(chǎn)商的利潤這種情況，其實(shí)如果把這個(gè)事兒攤開，放在比較客觀的公正的角度來講的話，要分兩個(gè)層面。首先，零售商和生產(chǎn)商都有自己的盈利空間，我們也會發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)問題，一些強(qiáng)勢的供應(yīng)商，它們有自主的知識產(chǎn)權(quán)，有自己的創(chuàng)新能力，有比較獨(dú)到并受消費(fèi)者歡迎的品牌和產(chǎn)品，因此，他們自己的附加值也會有所提升的。所以，在這種情況下，他們沒有說國美在擠壓他們。或者其它的零售企業(yè)擠壓他們，反而是比較弱勢的一些供應(yīng)商沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)，在自己的產(chǎn)品加工的過程中，基本上是賺取加工費(fèi)。所以他們一定要說國美在擠壓他們。那么反過來說，國美如果利潤空間低了，能否說制造商占用我通路的這么一種利潤呢？事實(shí)上，許多制造商愿意結(jié)為同盟，這是一個(gè)“競合”的關(guān)系，即競爭又合作。針對競爭來說，大家有互相博弈一個(gè)過程。我有多大的發(fā)言權(quán)你有多大的發(fā)言權(quán)，說明如果我強(qiáng)勢，對方相對弱一些的話，那我當(dāng)然要壓榨對方，問題就是看對方有沒有這個(gè)能力不被我壓榨。那我想這在商業(yè)世界里面來說，是非常正常的。沃爾瑪不會對他的供應(yīng)商有任何憐憫或者客氣的地方，只要能壓榨他一定壓。壓不動的地方，就像我們說的，當(dāng)山不向穆罕默德移動的話，穆罕默德只能向山走過去。這是一樣的道理。但是在這個(gè)過程中因?yàn)榇蠹沂巧舷掠蔚年P(guān)系，不得不又有一個(gè)合作，因?yàn)榇蠹沂侨币徊豢傻摹０阉扔鞒煞蚱薜年P(guān)系也好，把它比喻成一個(gè)舵手或劃船的關(guān)系也好，或者是合作，必須要共同努力，共同駕馭這艘大船。
由此可以透視到國美的商業(yè)模式，只有當(dāng)公司能夠有效降低成本時(shí)，低價(jià)策略才能實(shí)現(xiàn)。為了降低成本，國美針對當(dāng)?shù)厥袌鲋贫巳齻�(gè)清晰的戰(zhàn)略：直接采購，大舉擴(kuò)張，建立物流中心。直接采購節(jié)約了采購成本，大舉擴(kuò)張可以取得巨大的規(guī)模效應(yīng)，建立物流中心則降低了存貨和配送成本。所有這些策略使得國美相對競爭者有了顯著的成本優(yōu)勢。
其次，從企業(yè)戰(zhàn)略層面上講，國美電器制定計(jì)劃的依據(jù)。我總結(jié)了兩點(diǎn)，第一、制定戰(zhàn)略往往還不完全是坐在家里，坐在辦公室里討論出來的，而是依據(jù)對手的發(fā)展的速度。第二、依據(jù)市場發(fā)展的速度。用這兩大要素，在精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，形成一種戰(zhàn)略風(fēng)格和戰(zhàn)略步驟。
在制定計(jì)劃的同時(shí)，首先考慮的是計(jì)劃實(shí)施的安全性，因此，我們提出了“商者無域，相融共生”的主題。像國美的管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，目前來講在這幾年它沒有大的動蕩。國美的ERP系統(tǒng)是非常到位的，它銷售的（貨物）在幾秒鐘之內(nèi)總部就會把全國各個(gè)店里面的信息都掌握得非常清晰。它的庫存、它的銷貨，包括一個(gè)插座出去都會馬上反應(yīng)到數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表上。國美上這一套系統(tǒng)還是不惜本錢的。經(jīng)過對國美和對美國崛起的研究發(fā)現(xiàn)，得出了一個(gè)結(jié)論，我們發(fā)現(xiàn)美國的崛起是有兩點(diǎn)因素所制約的，第一點(diǎn)是非常嚴(yán)明的法制，也就是我們公司中所講的制度。第二點(diǎn)就是對敬業(yè)問題的重視，就是說用神父加大棒造就了美國的快速的崛起。同時(shí)與它對照的把美國倒過來的國美它是一種什么樣子呢，也是靠的制度和敬業(yè)，因此國美企業(yè)有一種無堅(jiān)不摧的感覺。作為一個(gè)國美的職業(yè)經(jīng)理人把自己定義為商人，第一、要會經(jīng)營信息，就是你要把信息量做的非常到位。第二、你要會制定價(jià)格；第三、你要會調(diào)余缺。這是對商人的定位。所以它滲透了很多很多的行業(yè)，這些行業(yè)基本上都做成功了，而且相融共生，國美的老板他沒有什么文憑，也沒有什么太大的能力，又沒有人際關(guān)系，也沒有多大的資金。他就是兄弟兩個(gè)去闖北京打拼了這20多年后就成就了一家大企業(yè)。我們從這一點(diǎn)上如果看到他的精神，我們會發(fā)現(xiàn)這代表了某一種精神的取向。這種取向，如果我們把他的這種能量復(fù)制拷貝到我們每一個(gè)人心底深處的話，我們每一個(gè)人和每一家公司的力量就會無形中增加三到五倍，這是一種核心的沖擊力。
就國美的案例來講，自WTO以后很多外國的零售企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入中國，這對于中國市場無疑是一種考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。面對這種挑戰(zhàn)，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)它們都有自己的戰(zhàn)略步驟，而且要把自己現(xiàn)在的核心競爭力提上去，提升競爭力不完全是在家電零售商的角度，不僅僅是拼價(jià)格，更應(yīng)該把管理更加精細(xì)化，讓服務(wù)更加有差異化。所以WTO給中國的家電零售業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是一定的，首先一定要提高管理的層次，其次就是把服務(wù)這張牌打到底。
我經(jīng)常講這么一句話，說MBA是很好的一種管理科學(xué)但是在中國成功的往往不是科學(xué)，往往是管理智慧和管理哲學(xué)，我把學(xué)習(xí)分成五個(gè)層次，首先我們要明白市場上的信息是有效信息。第二、它的管理知識也就是管理科學(xué)、流程和制度。第三、是經(jīng)營理念就是我們的觀念。觀念是導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)一種行為的模式，一個(gè)企業(yè)的盈利模式能否成功的最重要的問題。所以第四個(gè)問題是理論，沒有這個(gè)理論就不能指導(dǎo)一個(gè)行業(yè)走向成功。第五、就是管理哲學(xué)和智慧，了解傳統(tǒng)文化，了解國情。所以說企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的理論必須是結(jié)合自身素質(zhì)，結(jié)合企業(yè)個(gè)性，結(jié)合行業(yè)，結(jié)合國情，結(jié)合世界發(fā)展的規(guī)律，才是完整的，有效的。
