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黃鐵鷹/文
缺少真正頂用的管理者，幾乎是所有老板最頭疼的事。不信，問(wèn)問(wèn)老板們：他們對(duì)自己的管理層滿意嗎？我相信他們大都會(huì)說(shuō)：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒(méi)幾個(gè)。”
真正用心管過(guò)企業(yè)的人都知道，盡管各種各樣管理戰(zhàn)略、方法、理論和工具都宣稱能為企業(yè)提供制勝的法寶，但任何企業(yè)生存和發(fā)展的根本問(wèn)題都是人的問(wèn)題。缺少能干的管理者是所有企業(yè)的常態(tài)。壞的企業(yè)需要好的管理者，才能起死回生；好的企業(yè)需要更好的管理者，才能走得更高更遠(yuǎn)。戰(zhàn)略是人制定的，也是人執(zhí)行的；制度、流程和文化也同樣如此，即是人制定的，也是人優(yōu)化和破壞的。員工是沖著企業(yè)來(lái)的，但員工能留下來(lái)，能發(fā)展成好的員工卻是因?yàn)楹玫墓芾碚撸豁斢玫墓芾碚咭欢〞?huì)培養(yǎng)出一群能干的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才多。
天下老板的共同難題,怎樣選擇的管理者?
擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找頂用的管理者？這是一個(gè)外行人看起來(lái)容易，內(nèi)行人知道難的問(wèn)題。外行人往往會(huì)說(shuō)：無(wú)非是兩個(gè)，一是從外部招聘，二是內(nèi)部培養(yǎng)。再往下說(shuō)，也不過(guò)是通過(guò)獵頭公司，尋找有相關(guān)行業(yè)和管理背景，甚至從直接對(duì)手挖成熟的管理者，然后再由公司明訪暗調(diào)考試相面，甚至還可以聘請(qǐng)專業(yè)的招聘心理專家進(jìn)行心理評(píng)估，最后從幾個(gè)候選人中擇優(yōu)選用。
挑選管理者是藝術(shù)
問(wèn)題就出在這個(gè)“擇優(yōu)選用”上，不論用多少相面先生和多么科學(xué)的評(píng)估方法，人都不會(huì)是一樣的。即使是同一個(gè)城市、同一天出生、同一個(gè)班畢業(yè)，在同樣企業(yè)工作過(guò)的兩個(gè)人，對(duì)比起來(lái)也是蘋果比鴨梨。這個(gè)人決斷力差些，但人品好；那個(gè)人決斷力強(qiáng)些，但脾氣壞……因此老板們最后只能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、喜好和本企業(yè)的需要與文化，在幾個(gè)素質(zhì)不同的候選人之間進(jìn)行選擇——“拍腦袋”。
這種拍腦袋結(jié)果怎么樣？據(jù)說(shuō)美國(guó)管理界有統(tǒng)計(jì)了，空降CEO的失敗率是70%，內(nèi)部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰(zhàn)的40%。
難怪韋爾奇在他的回憶錄中說(shuō)：“我一生中最難的決策（注：不是最難的之一）就是為通用電氣選擇我的接班人。”通用電氣用了整整三年，在三個(gè)候選人中最后決定用了伊梅爾特。要知道這三個(gè)候選人都是通用電器內(nèi)部的。內(nèi)部候選人尚且如此之難，更何況外面的散兵游勇！？難怪外部招聘CEO的失敗率比內(nèi)部提拔的高。
有人地一定會(huì)問(wèn)：按說(shuō)韋爾奇對(duì)他們都可為了如指掌，為什么在選擇的時(shí)候還如此之難？這就是企業(yè)管理的最難和最關(guān)鍵的地方——對(duì)人的判斷。對(duì)人的判斷是藝術(shù)，不是科學(xué)！因?yàn)槿耸腔钪臇|西。這是那些認(rèn)為企業(yè)管理是科學(xué)的人永遠(yuǎn)不明白的問(wèn)題。通用是世界頂級(jí)的企業(yè)，它在選人時(shí)不會(huì)不窮盡世界上最先進(jìn)的對(duì)人判斷的各種評(píng)估方法。顯然這些方法不能解決韋爾奇的問(wèn)題。
盡管大多數(shù)企業(yè)比通用電氣小，但在選擇管理者的問(wèn)題上一點(diǎn)都不必通用電氣簡(jiǎn)單，因?yàn)樵傩〉钠髽I(yè)管理者也是人，人這種靈長(zhǎng)類動(dòng)物誰(shuí)都不比誰(shuí)簡(jiǎn)單！因此不能幫助韋爾選擇管理者的那些科學(xué)評(píng)估方法，也不能解決你選人的問(wèn)題。
好的管理者為什么這樣難找？
原因在于管理企業(yè)是個(gè)實(shí)踐的藝術(shù)。什么叫實(shí)踐的藝術(shù)？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動(dòng)手彈就永遠(yuǎn)不會(huì)。這就是很多專業(yè)和行業(yè)都很對(duì)口的人，當(dāng)被委以管理職位時(shí)很快被淘汰下來(lái)的原因。反而是那些沒(méi)有什么相關(guān)學(xué)歷，一步步從基層干上來(lái)的人頂用。因?yàn)楣芾碚卟幌襻t(yī)生、電工、飛行員…..必須通過(guò)固定職業(yè)訓(xùn)練通道才能上崗，管理是個(gè)真正條條大路通羅馬的職業(yè)。盡管每家商學(xué)院都說(shuō)自己是培養(yǎng)管理者的搖籃，但現(xiàn)實(shí)世界的大多數(shù)管理者卻沒(méi)有進(jìn)過(guò)商學(xué)院，特別是世界500強(qiáng)那些顯赫的CEO們大多數(shù)不是MBA.于是，老板們犯愁了。管理職位就這么幾個(gè)，不可能讓所有人都上來(lái)練，企業(yè)這架敏感的鋼琴經(jīng)不住很多人輪流敲呀。
那么把別的企業(yè)練好的人挖來(lái)是不是就行？也不行。因?yàn)楣芾碚叩耐ㄓ眯圆睢２幌窈细竦尼t(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無(wú)跡可循。比如讓任正飛去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO,也不見(jiàn)得玩得轉(zhuǎn)。因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器，人最值錢的是大腦。管理者的目標(biāo)是要靠發(fā)揮手下的大腦才能達(dá)到，如果管理者不了解一個(gè)個(gè)具體手下的喜怒哀樂(lè)，不知道每個(gè)具體團(tuán)隊(duì)的文化，怎么可能有效地激勵(lì)他們？
人盡管有共性，但恰恰是人的個(gè)性才形成了不同的人，企業(yè)也是如此。管理是個(gè)絕對(duì)“因人施管”的活，有效激勵(lì)具有集體主義文化的日本人的管理方式，在美國(guó)人那里就不靈。同樣用管農(nóng)民工的方式管城里人也不行。于是，老板們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)在別的公司或部門非常成功的管理者，在本公司和另一個(gè)部門竟然敗得一敗涂地；相反，一個(gè)在本公司被邊緣化的干部，在另一個(gè)公司則成了頂梁之材？！一個(gè)被所有人都看好，年齡經(jīng)歷學(xué)歷專業(yè)人品都優(yōu)勝的候選人，可是一上崗怎么愣是不頂用；一個(gè)很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績(jī)。
更讓老板們擔(dān)心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會(huì)成功。怎么自己一手培養(yǎng)起來(lái)的，曾經(jīng)兢兢業(yè)業(yè)能征善戰(zhàn)的管理者，今天就變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個(gè)成了另一個(gè)人？原來(lái)管理者也是人，是人就會(huì)變，愛(ài)情談不順都會(huì)影響管理者的表現(xiàn)。這就是為什么有些員工曾經(jīng)是極品，干著干著竟變成處理品；當(dāng)然也有處理品變成極品的員工，讓老板無(wú)意之中撿了個(gè)大便宜。
于是，老板們?cè)谶x擇管理者時(shí)永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕走了一個(gè)狼，來(lái)了一個(gè)猴。要知道管理者是一個(gè)組織的心臟，任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術(shù)。在我任香港華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事的十幾年間，我親自為14個(gè)企業(yè)挑選過(guò)總經(jīng)理。其中有幾次選錯(cuò)過(guò)，不僅使公司的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)大傷元?dú)猓沧屛易约禾幱谧咄稛o(wú)路夜不能寐的崩潰狀態(tài)。
頂用的管理者不是選出來(lái)的，而是用出來(lái)的。
后來(lái)，隨著我選擇和使用管理者的經(jīng)歷越來(lái)越多，我逐漸明白了“伯樂(lè)選馬”純粹是個(gè)現(xiàn)代人演繹的神話，天下就沒(méi)有能把人這種靈長(zhǎng)類動(dòng)物看準(zhǔn)的伯樂(lè)。選人的對(duì)錯(cuò)往往同用人的對(duì)錯(cuò)分不開(kāi)，而且后者更重要。因此與其說(shuō)選對(duì)了人，還不如說(shuō)是日后用對(duì)了人。人是最能適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)物，在一個(gè)好的老板手下，一般的管理者也會(huì)越干越能干；在一個(gè)差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會(huì)越來(lái)越平庸。這如同燒磚。本來(lái)是好坯子，可是火候不當(dāng)，就會(huì)燒成次品。頂用的管理層同樣如此，主要不是選出來(lái)的，而是用出來(lái)的。
后來(lái)我到北大教書(shū)，在同很多當(dāng)老板的學(xué)生交流時(shí)發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)老板在選人的問(wèn)題上都走過(guò)同我當(dāng)初一樣的彎路。一旦曾經(jīng)被寄以很大希望的管理層，當(dāng)表現(xiàn)大跌眼鏡時(shí)，老板往往認(rèn)為選錯(cuò)了人,而不是用錯(cuò)了。所以經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到類似的經(jīng)驗(yàn)型總結(jié)：“以后不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要選大學(xué)本科學(xué)歷的人。”接著，老板們又投入更多的精力和擔(dān)著更大的心，開(kāi)始了一次又一次的選人…..
為什么大多數(shù)老板們沒(méi)有意識(shí)到：手下不頂用，主要不是沒(méi)有選對(duì)人，而是沒(méi)有把人用好？難道老板們?cè)诩w推卸責(zé)任？其實(shí)老板們這樣做不是有意識(shí)的，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。心理學(xué)家告訴我們：當(dāng)人自己做錯(cuò)事了，都會(huì)傾向?qū)ふ易陨硪酝獾脑颍划?dāng)別人做錯(cuò)事了，都會(huì)傾向?qū)ふ覄e人自身的原因。于是，老板們不會(huì)輕易地意識(shí)到:“是我沒(méi)有把這個(gè)人用好。本應(yīng)該由他行使的權(quán)利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀？”
為什么說(shuō)：用人比選人更重要？因?yàn)槠髽I(yè)是追求效率的，也就是說(shuō)企業(yè)做任何事都要追求性價(jià)比最大——花盡可能少的成本和時(shí)間，做盡可能多的事，從而賺盡可能多的錢。因此，在有限成本、時(shí)間和空間內(nèi)，任何企業(yè)尋找管理者時(shí)，都不可能窮盡所有可能的人選，從而找到最優(yōu)人選，只能是那個(gè)人很好，但太貴；這個(gè)人便宜，但經(jīng)驗(yàn)少。或者還有沒(méi)有更合適的？10個(gè)候選人是不是太少了，能不能再找10個(gè)，20個(gè)？30個(gè)中也沒(méi)有最合適的，算了，只能矬子里拔大個(gè)兒。因此從理論上說(shuō)，一、任何企業(yè)選的管理者都不可能是完美的匹配；二、任何企業(yè)選到平均素質(zhì)管理者的概率都最大。
于是，老板們最重要的工作開(kāi)始了---看誰(shuí)能把手下這些錯(cuò)配的管理層，用盡量短的時(shí)間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯(cuò)配向絕配逼近——使這些平均素質(zhì)的管理者超水平發(fā)揮——變成頂用的管理者。
其實(shí)，再也沒(méi)有比如何用人更能體現(xiàn)出老板與老板的差別！
這個(gè)問(wèn)題直接反射出老板們?nèi)伺c人之間的差別。你的基因、你得出身、你的家庭、你的成長(zhǎng)過(guò)程、你的生活環(huán)境、你的價(jià)值觀、你的修養(yǎng)、你的管理經(jīng)歷、甚至你的朋友圈子…..都會(huì)在這個(gè)問(wèn)題上充分地表現(xiàn)出來(lái)。正是由于用人的差別，才形成了公司的差別。好公司的管理者在超水平發(fā)揮著，一般公司的管理者在發(fā)揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計(jì)如何少干多掙。
一個(gè)性情多疑的老板不可能培養(yǎng)出為他（她）承擔(dān)責(zé)任的管理者。為什么？因?yàn)闆](méi)有信任，人與人是不能形成肝膽相照的關(guān)系；沒(méi)有這種關(guān)系，人家憑什么為你赴湯蹈火？更關(guān)鍵的是：人是一種習(xí)慣的產(chǎn)物，一個(gè)很少承擔(dān)責(zé)任的管理者，是不可能有承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣。
另外，一個(gè)事必躬親的老板，也不可能培養(yǎng)出善于做決策的管理者。為什么？就像獨(dú)生子女一樣，從小到大在家長(zhǎng)過(guò)渡的呵護(hù)下成長(zhǎng)，所有決定都是別人帶做的，長(zhǎng)大了甚至連離婚都要家長(zhǎng)給出面！
一個(gè)粗心大意的老板當(dāng)然不可能有一支追求精細(xì)的管理層。為什么？因?yàn)槔习寰褪枪镜募议L(zhǎng)，就是文化的締造者，員工們就像孩子，家長(zhǎng)對(duì)他們的影響是春雨潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。
讀到此，有人一定會(huì)問(wèn)，老板們都是人，人與人的性格本來(lái)就千差萬(wàn)別。那究竟有沒(méi)有能讓大多數(shù)老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法？
有，但很遺憾，大多數(shù)老板學(xué)不了。因?yàn)檎_的做法首先需要大多數(shù)老板改變自己的性格和價(jià)值觀，也就是說(shuō)老板要改變自己。人類學(xué)和社會(huì)學(xué)都已證明：人改變自己很難。這就是優(yōu)秀的人總是少數(shù)的原因，優(yōu)秀的老板也一定是少數(shù)。
不信請(qǐng)看看，你能這樣做嗎？。
不要培養(yǎng)預(yù)備干部
首先：把你公司的后備干部隊(duì)伍、你心中的接班人和你口上不承認(rèn)，但其實(shí)心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準(zhǔn)的，頂用的管理者必須是打拼出來(lái)的！就像現(xiàn)在美國(guó)民主黨總統(tǒng)候選人希拉里和奧巴馬之爭(zhēng)，不到最后一張選票，誰(shuí)都不知道能不能成為候選人。
為什么？因?yàn)閷?duì)管理者最好的培訓(xùn)莫過(guò)于實(shí)戰(zhàn)！在一城一地的競(jìng)選爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，希拉里和歐巴馬都會(huì)鍛煉的比他們?cè)瓉?lái)更堅(jiān)忍更包容更全面、從而更能勝任總統(tǒng)的職位。相反，皇帝的后代則一代不如一代。
因此，任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個(gè)直接缺點(diǎn)，一是：指定的接班人心理一定會(huì)發(fā)生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學(xué)告訴我們：必勝心理過(guò)強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)員失誤率較高。企業(yè)管理是一個(gè)需要不斷追求卓越的創(chuàng)新過(guò)程，可是創(chuàng)新的結(jié)果有可能不是成功，而是失敗！所以患得患失的接班人一定會(huì)比平常心的管理者更多犯——要不過(guò)于冒險(xiǎn)，要不過(guò)于保守的錯(cuò)誤。
二是、一旦事先確定預(yù)備隊(duì)（特別是有很多人為條條框框的預(yù)備隊(duì)——學(xué)歷，年齡和資歷等等）對(duì)那些沒(méi)有進(jìn)入預(yù)備隊(duì)的多數(shù)管理者就是一個(gè)打擊：“我們?cè)僭趺磁σ矝](méi)戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟奇徑——拆臺(tái)、跳槽、占便宜、玩世不恭……。這種對(duì)大多數(shù)管理者士氣的殺傷，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)承擔(dān)不起的巨大內(nèi)傷，因?yàn)槠髽I(yè)的成功恰恰需要大多數(shù)管理者的共同努力和精誠(chéng)合作。
因此，讓大多數(shù)管理者感到公平的正確做法是：每個(gè)人都有機(jī)會(huì)登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果說(shuō)話，不到最后一分鐘誰(shuí)都不應(yīng)該知道，他（她）就是理所當(dāng)然的接班人。這才是企業(yè)最可靠的不拘一格選人才的穩(wěn)妥做法，因?yàn)樯虉?chǎng)和人生一樣，都是一場(chǎng)馬拉松，途中什么都可能發(fā)生。這就是海爾所說(shuō)的：“賽馬不相馬。”因?yàn)橐粋�(gè)公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。
選定的管理者就是最好的管理者
其次：管理者一旦選定，你就必須從心里相信他(她)是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他（她）不會(huì)占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔(dān)做事的責(zé)任，就必須給他相等的財(cái)權(quán)，不論多大銀碼，除了合理的流程和制度的監(jiān)督外，絕不應(yīng)該用人監(jiān)督人。否則，就是在懷疑他的誠(chéng)信，一個(gè)被假設(shè)為賊的管理者是不可能全心全意為你服務(wù)的；一個(gè)不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發(fā)揮？
第二，他的能力最適合目前這個(gè)職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個(gè)管理者相信他是最好的莫過(guò)于給他權(quán)利。天降大任”必須授大權(quán)；沒(méi)有大權(quán)，大任是空的；沒(méi)有大任，人怎么可能有擔(dān)當(dāng)？可惜，授權(quán)這個(gè)事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數(shù)老板最難做的事。“把權(quán)力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數(shù)老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。
真正想獲得頂用管理者的老板，其實(shí)每年都應(yīng)該在預(yù)算中專門計(jì)提一項(xiàng)管理者決策失敗費(fèi)，這是培養(yǎng)管理者必須花的培訓(xùn)費(fèi)。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)的，就像每個(gè)人都被家長(zhǎng)警告過(guò)火會(huì)燒手，但誰(shuí)沒(méi)有被火燒過(guò)？只有被火燒過(guò)了，我們才知道火；只有犯過(guò)錯(cuò)誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷，管理者同理。
其實(shí)，信任和授權(quán)是老板們對(duì)管理者最難做的事。因?yàn)槿瞬皇羌海茈y做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長(zhǎng)就這怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認(rèn)為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權(quán)是管理者成長(zhǎng)的水分和土壤。這就是心理學(xué)的期望理論所揭示的道理——人與人的互動(dòng)關(guān)系往往導(dǎo)致期望成真——老板對(duì)管理者的過(guò)渡防范往往會(huì)導(dǎo)致管理者真的背叛。
斷后路——不成功則成仁！
最后，一旦任命了管理者，就要斷他們的后路，讓他（她）知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開(kāi)除。騎驢看唱與破釜沉舟的人，心態(tài)是不同的，正是不同的心態(tài)才導(dǎo)致不同的命運(yùn)。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個(gè)職位準(zhǔn)備一個(gè)超級(jí)候補(bǔ)，這是一個(gè)表面看似合理和穩(wěn)妥的人事應(yīng)急方案。然而這種安排在給老扳帶來(lái)心理安慰的同時(shí)，必然會(huì)為企業(yè)內(nèi)斗埋下伏筆。想想看，是人，誰(shuí)總安于為大局著想長(zhǎng)期坐冷板凳？因此摩擦是必然，于是，在位管理者的發(fā)揮不可能不受到影響。再于是，是人選錯(cuò)了，還是沒(méi)有把人用好的問(wèn)題就又交織到一起了。不僅如此，一旦有超級(jí)候補(bǔ)人選，老板對(duì)在位的管理者就會(huì)變得挑剔起來(lái)——你干不好，我隨時(shí)都可以換你！于是，老板的眼睛就會(huì)越來(lái)越多地看到他們的缺點(diǎn)；再于是，這些管理者真的就會(huì)縮手縮腳了；接著，老板開(kāi)始嘀咕了，這個(gè)人是不是也選錯(cuò)了？
其實(shí)很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時(shí)，又做了一個(gè)讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個(gè)為通用工作了很多年的候選人炒了！他說(shuō)：這兩個(gè)人到世界任何500強(qiáng)大公司，都是優(yōu)秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會(huì)親自為他們介紹工作。”
人們問(wèn)他為什么？他說(shuō)：“為伊梅爾特掃清障礙。”
絕！真是既生喻，何生亮？
頂用的管理者就是這樣用出來(lái)的。。
看到此，誰(shuí)還敢說(shuō)：“我也能培養(yǎng)出頂用的管理者嗎？”
2008年5月8日與故鄉(xiāng)長(zhǎng)春
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