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　　我們知道“互聯網+”時代，人力資源管理遇到了很多挑戰。公司戰略、組織結構、能力素質模型、薪酬管理體系等方面與績效管理體系出現了很多斷層。那么“互聯網+”時代人才管理有什么樣的特點呢？首先是關鍵人才的重要性進一步凸顯，千軍易得、一將難求。其次是愿景驅動人才，人才驅動戰略。

　　“互聯網+”時代人才培養的三大支柱是管理模式、員工意愿和員工能力。管理模式是企業給不給員工創造發揮他（她）能力的條件，允許不允許員工給企業做貢獻。這話聽著有點可笑，但其實是應該告訴員工該做什么、為什么做、創新的邊界在哪里，而不要感覺被束縛。員工意愿是讓員工有參與感、價值感、成就感，尤其高績效員工是自我驅動力、成就驅動力。員工能力是讓員工有學習的方向，有學以致用的條件。

　　OKRs就是目標與關鍵成果（Objective、 Key Results），其特點是快、變化、參與感、成就感。OKRs的設定就是該做什么、為什么做、創新的邊界。對于公司，OKRs是總目標、最高關注領域；對于部門，OKRs是團隊的優先目標，而不是個人目標的集合；對于員工，OKRs是工作重點，而不是事無巨細的羅列。很多公司以OKRs為核心，重構了人才培養體系。我的建議是與下屬共同設定OKRs，而不是簡單地分派任務，還要透明共享，即精確溝通，讓員工知道什么是最重要的。

　　無論是OKRs的設定，還是OKRs的分解，都要知道OKRs目標值，這是鼓勵設定有挑戰的目標值。能夠100%達成的目標沒有意義，因為你不會知道團隊的極限在哪里。你要相信團隊的潛能是無限的，尤其是新團隊、創業團隊。我的實施建議是透明共享，也是營造高績效文化的有效方法；要給員工足夠的安全感，即使員工沒有達到目標值，也要鼓勵他們。

　　OKRs的調整應以客戶為核心。調整周期可以依據業務特點而定，處于轉型期、創業期的企業，需要縮短設定周期。上周期未完成的OKRs，只有必要時才轉入下一周期。我的實施建議是調整的同時，要總結經驗與規律，讓員工直面客戶需求與市場競爭，參與調整決策。

　　互聯網對企業的改變有兩點，一是客戶需求驅動組織變革；第二點是管理層由“中介”轉為“后臺”�；ヂ摼W改變了價值傳遞的方式，不變的是價值本身。找到你的價值，善用互聯網，我們的工作將如虎添翼！
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