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高建華/文
在當今中國這樣一個尚未規范的市場環境中，很多中小企業的管理者都有這樣的思維誤區，即認為中小企業用不著什么企業戰略，只有等企業長大了以后才有這個必要，他們的理由表面上看很符合邏輯，因為外部市場環境變化很快，即人們常說的“計劃不如變化快”，所以中小企業的任務就是快速發展，抓住機會，把握機會。但是當很多企業完成了資本的原始積累以后才發現，未來的路越走越窄，幾個典型的問題出現了：一是在企業的規模還不是很大的情況下就出現了平頂和瓶徑，連續幾年沒有成長，或者成長速度急劇下滑；二是由于企業的成長變慢，員工的熱情漸漸消失，宏偉目標難以實現，核心團隊于是開始出現分裂，人才流失隨即而來；三是企業靠著一個拳頭產品起家，一炮打響，但是隨著產品接近其生命周期的終點，企業的效益開始走下坡路，企業無法重復過去的成功；四是自己辛辛苦苦開發的技術和產品由于假冒偽劣產品的存在而失去市場，科技投入打了水漂。那么這些現象到底是偶然的還是必然的，對于廣大的中小企業來說，有沒有辦法可以避免出現這些問題？答案是肯定的，因為一個企業的健康發展一方面需要把握機會，另一方面，也是更重要的方面，就是企業要有一個以建立競爭優勢為核心的企業發展戰略。我們不妨從下面幾個方面來探討。
首先,企業戰略是一個什么樣的概念?
在當今中國這樣一個尚未規范的市場環境中，很多中小企業的管理者都有這樣的思維誤區，即認為中小企業用不著什么企業戰略，只有等企業長大了以后才有這個必要，他們的理由表面上看很符合邏輯，因為外部市場環境變化很快，即人們常說的“計劃不如變化快”，所以中小企業的任務就是快速發展，抓住機會，把握機會。但是當很多企業完成了資本的原始積累以后才發現，未來的路越走越窄，幾個典型的問題出現了：一是在企業的規模還不是很大的情況下就出現了平頂和瓶徑，連續幾年沒有成長，或者成長速度急劇下滑；二是由于企業的成長變慢，員工的熱情漸漸消失，宏偉目標難以實現，核心團隊于是開始出現分裂，人才流失隨即而來；三是企業靠著一個拳頭產品起家，一炮打響，但是隨著產品接近其生命周期的終點，企業的效益開始走下坡路，企業無法重復過去的成功；四是自己辛辛苦苦開發的技術和產品由于假冒偽劣產品的存在而失去市場，科技投入打了水漂。那么這些現象到底是偶然的還是必然的，對于廣大的中小企業來說，有沒有辦法可以避免出現這些問題？答案是肯定的，因為一個企業的健康發展一方面需要把握機會，另一方面，也是更重要的方面，就是企業要有一個以建立競爭優勢為核心的企業發展戰略。我們不妨從下面幾個方面來探討。
首先,企業戰略是一個什么樣的概念?
一般說來, 企業的管理涉及三個層次, 1. 發展方向和發展目標, 即企業想往哪個方向走, 企業的理想是什么, 想成為一家什么樣的企業, 以及企業在未來5年, 10年的階段性目標是什么, 換句話說, 是一個公司定位的概念，它可以通過一組量化的數字來描述在目標市場上的定位; 2. 發展戰略, 即企業實現目標要分幾步走, 每一步是否成功的里程碑是什么，面臨的挑戰和成功要素分別是什么，由誰去牽頭實施; 3. 戰術方案和監控機制, 即企業如何邁出第一步, 按照發展戰略做好第一年的工作，換句話說是具體的實施計劃, 包括詳細的任務說明, 責任人, 評估標準, 評估人和評估時間等。 可以說, 這三個層次有著嚴格的邏輯關系, 沒有方向, 就不可能有目標, 沒有目標就談不上戰略, 沒有戰略自然也就沒有戰術，沒有計劃, 所味的戰術也只不過是隨心所欲的一些“活動”而已。
其次,戰略與環境是什么樣的關系?
預見到環境的變化, 并根據這種預測設計出應變措施是關鍵步驟. 看到別人做什么賺錢,自己也去做,或者看到哪個行業熱, 就匆忙進入該行業, 通常都是沒有戰略的表現, 充其量只能是跟著別人走, 隨大流. 因為別人做能成功, 你去做就未必成功, 即使你更努力, 你更有錢, 你更聰明. 因為這里有一個機會與實力平衡的問題. 很多機會表面上看起來很好, 但是如果不做任何謹慎的市場調查就盲目進入, 往往是失敗. 你可以說環境天天在變, 無法有計劃。但是一年有365天, 有春夏秋冬, 太陽從東面升起來, 從西邊落下去, 在過去的千百年中變化過嗎？當然這樣說似乎有些不講理，但是這只是個比喻，因為環境的變化是有規律的，市場的變化也是有規律的，你可能不知道它有規律，或者無法把握這種規律，但是我們不能否認它有規律，這就是戰略所要解決的問題，把看似沒有規律的環境或市場總結出規律來。
第三,計劃不如變化快意味著什么?
計劃通常指的是第3個層次的問題, 即戰術方案層面, 而不是戰略層次, 所以計劃要隨著時間，環境的變化及時調整，但是企業的核心價值觀，企業的文化，企業的追求通常不應該經常變，因為戰略考慮的是5-10年的問題, 而以5-10年的跨度來看, 任何一個市場, 包括發展中，快速成長的中國市場都是可預測的, 也是相對穩定的, 因為趨勢已經非常明顯, 很多變化都是預料之中的，只是何時發生的問題。幾十年來，營銷的體系和理論，并沒有太大的變化，我們依然按照經典的營銷理論去開展市場工作，能掌握它，能很好地運用它已經很不錯了。比如戰略規劃的方法和工具在過去幾十年中并沒有發生太大的變化, 我們還是問同樣的問題，只是環境變了，競爭對手變了，產品特征變了，所以回答可能不一樣。本人第一次做企業戰略規劃是12年以前的事情, 而今天我們依然沿用其方法和工具, 要回答的問題并沒有發生變化，我們需要明確企業的價值定位，我們需要明確企業營造競爭優勢的思路，我們需要一個有共同追求的管理團隊等。你可能會說，那是一家公司的特例，不過在過去的5年中，我也幫助國內各行各業的若干家企業做過戰略規劃, 用的依然是那一套，只是方法和工具在不斷提高與完善。這套體系有點類似于古典音樂, 是經過多年的實踐總結歸納出來的，并不會隨著時間的改變而改變, 有些理論框架和分析方法可以一直延續下去. 我們所要把握的只是根據不同行業的特征, 以及環境的變化, 對前提和假設做適當的調整而已。
計劃通常指的是第3個層次的問題, 即戰術方案層面, 而不是戰略層次, 所以計劃要隨著時間，環境的變化及時調整，但是企業的核心價值觀，企業的文化，企業的追求通常不應該經常變，因為戰略考慮的是5-10年的問題, 而以5-10年的跨度來看, 任何一個市場, 包括發展中，快速成長的中國市場都是可預測的, 也是相對穩定的, 因為趨勢已經非常明顯, 很多變化都是預料之中的，只是何時發生的問題。幾十年來，營銷的體系和理論，并沒有太大的變化，我們依然按照經典的營銷理論去開展市場工作，能掌握它，能很好地運用它已經很不錯了。比如戰略規劃的方法和工具在過去幾十年中并沒有發生太大的變化, 我們還是問同樣的問題，只是環境變了，競爭對手變了，產品特征變了，所以回答可能不一樣。本人第一次做企業戰略規劃是12年以前的事情, 而今天我們依然沿用其方法和工具, 要回答的問題并沒有發生變化，我們需要明確企業的價值定位，我們需要明確企業營造競爭優勢的思路，我們需要一個有共同追求的管理團隊等。你可能會說，那是一家公司的特例，不過在過去的5年中，我也幫助國內各行各業的若干家企業做過戰略規劃, 用的依然是那一套，只是方法和工具在不斷提高與完善。這套體系有點類似于古典音樂, 是經過多年的實踐總結歸納出來的，并不會隨著時間的改變而改變, 有些理論框架和分析方法可以一直延續下去. 我們所要把握的只是根據不同行業的特征, 以及環境的變化, 對前提和假設做適當的調整而已。
第四, 戰略能幫助企業解決什么問題?
一個沒有戰略的企業是不可能長壽的. 沒有戰略的企業大多都是機會主義者, 說難聽一點就是撈一把就走, 趕上那一波算那一波, 十年以后企業會怎么樣從來沒有想過. 就象一個大學畢業生, 走出校門后, 自己也不知道想做什么, 今天做這個, 明天做那個, 談不上有什么專長, 好象什么都能干, 可什么都干不好, 十年以后, 還是老樣子。所以在企業創業的階段，也許有一段摸索期，誰都說不清楚，這很正常，但是在完成了資本的原始積累以后，就不能停留在運氣上，不能停留在感覺上，更不能用賭博的心態去經營企業。所謂戰略就是要從長遠的角度來考慮如何建立本企業的競爭優勢, 在目標市場上有一個明確的定位, 知道做什么事情我比其他企業都強，能發揮出自己的優勢，能成為某個行業最優秀的企業。大家知道競爭優勢來源于企業的專長, 怎樣才能有專長呢, 唯有專注才能形成專長, 這就是 “十年磨一劍”的道理，沒有戰略，怎么會專注？
第五, 如何制訂企業戰略?
發達國家的企業在過去幾十年的發展中已經總結出了一套比較成熟的戰略規劃體系，我們沒有必要閉門造車，從頭再來，我們完全可以借鑒吸收，洋為中用。我不知道那些認為計劃不如變化快，中國企業沒有必要制訂戰略的人是否了解戰略規劃的流程，方法和思路？是否了解發達國家的市場？如果他們連見都沒有見過戰略規劃的流程和文件的話，如果他們只是憑推理認為發達國家的市場是規范的，是穩定的，就下結論說中國企業不需要戰略，我們只能說這些人有點象井底之蛙。很多人在不了解外界情況的時候，很容易根據自己的假設和推理去做判斷，做決策，作為中小企業的管理人員，這就是最大的誤區。這也是為什么市場調查非常重要的原因，很多企業的決策是基于管理團隊（甚至某個人）“我們認為”，而不是"目標客戶認為"，差別在哪里呢，一個是主觀的，一個是客觀的，是換位思考的結果，是科學分析的結果。
總而言之，對于中小企業來說，只要度過了生存期，就應當抽出時間，拿出精力和少量的資金去制訂本企業的發展戰略，這比犯了錯誤，交了學費要合算，盡管從金錢的角度看似乎一樣，但是對員工的士氣，對企業的長遠發展就完全不一樣了，很多企業因為有了戰略規劃而比較容易吸引人才，留住人才，讓大家有盼頭，有目標。如果中小企業自己沒有能力去做戰略規劃，不妨借助外腦，請專家協助來做。當然一定不要圖省事，讓一家顧問公司去做所有的市場調研，客戶訪談，員工訪談，最后告訴你戰略是什么，應當怎樣走，那樣無異于“輸血”。應當讓自己的管理團隊參與上述工作，學會做戰略規劃的流程，思路，方法和工具，理解為什么，背后的道理是什么，這樣才能形成"造血"機制，下一年也許就可以自己做了，從而一勞永逸，即培訓了人才，又明確了戰略。
