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面對變化 理性應對
——朱飛為HR薪酬管理支招
朱 飛
中央財經大學商學院人力資源管理系副教授，中國雇主品牌研究所所長，中國人民大學勞動人事學院人力資源管理專業博士，資深咨詢顧問。
薪酬環境的五個變化
薪酬管理環境的變化，大致有五個方面。其一，就是有很多經濟學家從中國勞動力的總量這個角度，說中國是一個勞動力供不應求這樣一個勞動力市場。但從企業管理實踐角度來分析這個觀點，宏觀上這個觀點是正確的，但是對于微觀領域來說，勞動力市場或者說合適的人才永遠是供小于求。
第二個就是宏觀環境加薪的壓力。目前有的學者提出收入倍增計劃，在這樣的情況下，大家對于薪水增長的期望就會更強，而且大家在廣泛討論收入倍增的情況下，企業在薪酬管理方面壓力會更大。
第三個方面就是同工同酬，這個是老話題，不再多說。
第四個方面的變化，勞動力市場的逐漸成熟。這個成熟有很多表象，我只說一點，勞動力市場的信息流是非常多的。企業里的員工在他崗位上所獲得的關于勞動力市場的信息，比如職位信息和工資信息，可能比你要準確得多，要快速得多。這就導致一個什么樣的現象呢？就是員工的流動率非常高。在這種人才的流動率非常高的情況下，我們怎么樣去吸納和挽留我們的核心員工？這是一個值得我們探討的話題。
第五個變化，就是人才競爭中的非理性報酬行為。這個非理性報酬行為有兩種表現，第一種是全行業刻意壓低報酬。這個在過去十幾年長三角、珠三角，尤其珠三角表現明顯一些。比如珠三角的一個企業老板講，他所在的企業一線員工近十五年來，員工收入增長僅僅為100塊錢，這就是全行業在刻意壓低收入。技工荒、民工荒，這跟工資非常低是有很大關系的。第二種是刻意抬高薪水。
調薪酬機制 留住核心員工
面對薪酬環境的變化，我們在薪酬管理方面應該做些什么樣的調整，提高企業薪酬競爭力呢？
第一，不僅要管錢還要管心。
我們原來的薪酬管理方式，非常熱衷于一件事情，就是機制的設計，尤其是在經濟報酬方面很花心思。當然這是一個必經環節，做精細設計是有好處的。但是過分熱衷于這個事情，會導致一些不可挽回的事情。
到底怎么去贏得員工的人心？我們要分析員工他有什么樣的需求。從整體報酬的視角來管理企業的薪酬，正在成為全世界范圍內的一個趨勢。
第二，市場薪酬成為薪酬定位最重要的依據。
在市場主導的員工關系中，員工受外部市場的影響更加顯著。在薪酬管理中，崗位評估的重要性已經逐步弱化，市場薪酬成為薪酬定位的最重要的依據。這個職位在市場上值多少錢，依據這個來決定你的報酬。
第三，為員工擁有的技能支付報酬。
這里面有兩個原因，第一個在組織扁平化的情況下，員工能力在增長，如果你的員工在職位上上升空間不大，報酬方面你就應該給他提供這樣一個晉升的渠道，這是一個原因，為員工擁有的技能來支付報酬。第二個原因，尤其在現在很多生產性的企業，小規模定制成為一個很重要的趨勢，這個時候企業需要生產某一個產品，需要一個很小的團隊去做，一專多能就很重要。這是我們為員工的技能支付報酬的重要原因。
第四，重視薪酬溝通機制的設計和實施。
原來我們把薪酬當成一個很神秘的事情，但是在中國其實這個秘薪制都是心照不宣的，當著老板不會談薪水，過了一年以后，員工們都會知道其他人的工資是多少，所以密薪制沒有太大的意義，而且還會帶來一些問題。
薪水講究公平，公平對大家的激勵是最強的，不透明給大家帶來的感覺就是，里面肯定會有很多貓膩，自己肯定受到不公平的對待，這是一個壞處。另外一個，薪酬管理機制的導向作用，也會因為員工各自的想法，使激勵導向的作用消于無形。所以，在設計你的激勵導向的時候，怎么把它傳遞出去非常重要。
另外，還要強調薪酬溝通。薪酬溝通的要點，第一個通過溝通的方式，提高員工在薪酬方案制度過程中的參與性，第二是清晰說明薪酬方向的激勵導向，第三是向各部門管理者清晰傳遞公司薪酬方案細節，第四是針對員工特點，分類別制定薪酬溝通方案。另外，在薪酬管理中進行清晰的日常溝通。比較重要的員工，在第一次發工資的時候，我們一定要找他談一次，無論多忙都要跟他我們的薪酬機制是什么樣，大概一年會是一個什么樣的情況。這樣更加有利于提高我們薪酬管理的效率。
現身說法 步步為營
——徐劍為HR答疑解惑
徐 劍
著名資深職業培訓師，清華大學、北京大學企業家班 & 總裁班特聘教授，多所著名高校EMBA & MBA特聘教授。曾任知名大型企業的CEO，人力資源總監、銷售總監等職，十余年外企、民企高層管理經驗，精通高層修煉、中層管理技能、人力資源管理、職業化塑造等方面的培訓，已經為全國逾1600多家企業及政府部門提供過培訓或咨詢服務。
企業要堅持“以人為本”
什么是以人為本呢？實際上，以人為本的含義非常多，就是以人為根本、資本。
關于什么是“以人為本”有很多的說法。最早的說法叫以物為本，第二個說法叫以權為本，以情為本，以法為本、以德為本、以錢為本，以能為本，以心為本，以念為本。
什么叫以物為本，物就是物質，資源，就是誰享有資源誰就是老大，比如煤老板，煤老板不需要有HR，他有資源絕對可以賺錢。什么叫以權為本呢？權就是權力，以權為本就是霸道管理，所謂霸道管理就是靠權勢去壓人，我是老板我說了算，干得好就干，干不好就滾蛋，這是霸道管理。 什么叫以情為本呢？情是親情、友情，以情為本就是人情化管理，關系好，如果說我們之間關系不好，怎么辦？我就收拾你，這叫人情化管理。還有一個是以法為本，法就是制度，說穿了就叫制度化管理，制度化管理說穿了又叫王道管理。什么叫以念為本呢？念就是講信仰，就是進行信仰為本，說穿了，叫做洗腦化管理。什么是洗腦化管理？社會上流行兩種課，第一向軍隊學管理，第二向佛家或者道家學管理。什么叫以心為本呢？所謂心是人心，企業管理一定要記住得人心者得天下，說穿了就是價值觀管理，就是價值觀要趨同，大家對企業的發展達成共識，這叫以心為本。什么叫以能為本呢？只要他能力強我們就用他，不管他別的。誰能力強，誰的職位越高。還有以錢為本，實際在當今浮躁的社會是非常明顯的，舉個簡單的例子，銀行，在三四十年前，銀行是為人民服務的，到今天銀行為人民幣服務，這叫以錢為本，誰有錢誰做老大，有錢可以做頭等艙。還有以德為本，德就是道德，你本事特別強，能力特別強，但你沒有道德我就不用你。你只要是小人，再有能力我都不用你。
傳統的以物為本，以權為本，以錢為本這些觀念都過時了，二十一世紀的今天，一定要堅持以人為本。
什么是以人為本呢？首先要考慮企業的資源問題，也要考慮等級問題，老板說的話你要盡量去聽，不要去違背，因為老板做了決策他會承擔責任。還有就是以情為本，打個比方，新員工做了一個很大的壞事，你可以立刻開除他。但是老員工犯了錯誤，你要通融一下。以人為本說穿了就是人性化管理，這個以人為本人性化管理，不是拋棄制度，是以制度為輔。總結起來講，所謂以人為本，在企業管理中要考慮各項因素，考慮這個人的道德，考慮這個人他對企業的付出，還有考慮企業的制度，沒有制度不成方圓，但是制度太多了，會扼殺企業的生命力。所以，以人為本是兼顧了其他的方方面面，對他們的缺點進行了糅合。以人為本，就是要從人性出發，而人性有優點有缺點，怎么辦？以人為本就是要發揚人性的優點，疏導人性的弱點。
HR如何增加自己的職場砝碼？
提問： HR如何在企業的關系博弈中，為自己真正找一條蛻變之路，增加自己的職場砝碼？
徐劍：如何增加HR的職場砝碼？第一，要提高你的專業性。雖然你是HR經理，但如果專業化程度極低，你要去提高自己的專業性，你說話才有威信，你的專業性越強你越厲害。前面幾位專家講到，HR管他是兩肋插刀還是三肋插刀，HR做得不好，會出現里外不是人，上下難做人。HR一定要注重溝通能力，那些優秀的HR能力都非常強，他能夠去協調矛盾，能夠去緩和氣氛，能夠營造和諧。所以溝通非常重要。
第三，不管HR是幾肋插刀，首先HR是要為企業負責的，所以HR一定要和總經理處理好關系，畢竟你是為企業負責的，是企業花錢來請你。這是第一。你只有站在企業的高度，跟總經理關系處理好，你才能更好地發展自己。
第四， HR不僅要為企業負責，也要為員工負責。為什么？水能載舟，亦能覆舟。比如為員工爭取更多的合理福利待也好，職位升遷也好。只要你做到這四條，我相信你在企業當中會非常和諧，老板喜歡你，員工擁戴你，而且你的專業性非常強，溝通能力非常強，因為你的存在，企業會更和諧。
留住核心員工十大策略
提問：企業如何留住那些想另立山頭，帶走企業大量資源的人？
徐劍：這個問題實際上是中國企業的通病，很多時候我們的企業最大的競爭對手往往是自己培養的。那么怎么辦？我至少給你十個策略。
第一個策略，有些企業因為沒有核心競爭力，很容易被復制，所以員工跳槽很正常，如果你要怕員工跳槽，你就不要招外面的人。
企業如何去規避被復制？第一就是想辦法構建你的企業核心競爭力。就是你的企業技術是不被外人知道的，你的企業要有自己比較特殊的東西，而這種特殊的東西是別人學不會的，這是第一條。
第二條就是想辦法將你的企業多元化。在中國市場機會多得很，你們可以去多元化，不要只做一件事情。哪一天中國的市場經濟像美國一樣非常激烈的時候，那時候你就不要考慮多元化了。多元化是為了什么？培育，有些行當容易掙錢，你能形成自己的主流。你現在的行當沒有競爭力的時候，別人很容易復制，怎么辦？你要去構建其他的機會。
第三組建行業協會。行業協會說穿了就是規范整個行業的。
第四條在勞動合同中有一個非常重要的問題，叫做同業競止，怕核心員工跳槽，你要跟他簽同業競止，這是受勞動合同保護的。
第五是給股份。很多人沒有感恩的意識，有很多優秀的員工為什么會跳槽？實際上很簡單，為什么呢？他自己開公司一年賺一百萬，在你這兒打工一年賺十萬。怎么辦？優秀的員工要給股份，一般跳槽的員工都是掌握了核心機密，或者有特別多客戶資源。你可以給他股份，你記住兩句話，第一寧愿給高薪，不要給股份。第二股份給能力和德行好的人。
第六條就是員工為什么會跳槽？因為他看不到希望，一定要給這種能人做生涯規劃。尤其是讓他看到美好的前景，讓他看得見希望，看得見變化，這是第六條。
第七條，人都有追求利益的本能，怎么辦呢？分階段持續增加他的收益。就是工資每年都有變化，或多或少都要變化。你幾年都不變化，他不跳槽才怪！還有漲工資要有原則，一次漲五千不如分為幾次漲。
第八條就是你要怕客戶走怎么辦？變個人客戶為企業客戶，這是第八條，加強企業內部的客戶關系管理。
第九條就是VIP客戶一定要掌控在高層的手里，尤其是股東手里。有些招數對外企沒有用，主要是對我們的中小企業，很多VIP掌控在高層手里。
第十條你的客戶太容易被復制了，還有一個很好的辦法，那就是為你的客戶提供增值服務。這個增值服務有更多的成本，但是你為了增加競爭壁壘，你提供增值服務，他把客戶帶不走，他無法給客戶提供更多的增值服務，這是十個策略。
對象不同 管理模式要有差異
提問：我是一個80后，然后本科畢業，我哥有一個公司，他是副總，老總我哥還有總經理都是初中畢業，公司員工初中、高中、小學沒畢業的都有，我應該怎么去做？
徐劍：這個案例所面對的管理群體是多樣化的，既有年齡大的，也有年齡輕的，既有高學歷的，也有低學歷的。怎么辦？很重要的就是權變理論，就是根據管理對象的不同，改變自己的管理模式。打個比方，你要跟60后的人溝通，你就要客氣，因為你是晚輩。跟80后、90后你要多激勵他們，而不是約束他，你要去鼓勵他。當然該打擊的時候還要打擊他，要不然他就飛上天了。還有低學歷和高學歷，在企業當中實際上是沒有關系的，學歷高不等于能力高，學歷低不一定能力低。為什么？學歷低的素質高的多的是，學歷高的素質低的也很多。唐駿事件引發很多領導人修改簡歷，你不要通過學歷看待一個人。學歷低的人會直來直去，他不會太敏感。學歷高的人他特別敏感，說得越多的人越敏感，一句話說得不好，他不理你，甚至一年不理你。所以你說話要含蓄一點，但要點到為止，因為他的領悟能力比較強。說穿了就是靈活，不要去想改變所有的人，你要改變自己，一個優秀的管理者要達到這樣的水平，對不同的人采用的管理模式是不一樣的，就是靈活地去處理，不要教條化，不要死板化。尤其記住，管理對象發生變化的時候，事先要做好精心的準備。就是管理對象不同，你要進行溝通也好，或者探討問題也好，一定要事先進行精心的準備。
績效管理溝通時關鍵
提問：總經理想作一個考核，員工認為只要是人力資源部把這做出來，在很短的時間內，我的獎金就能發放，多方的觀點是不一致的，作為一個人力資源部門怎么去溝通？
徐劍：我告訴你這個問題是中國企業的通病。績效管理是企業的頭等大事，你會發現績效管理推行的時候最大的問題就是理念不統一。總經理是這個看法，HR是那個看法，怎么辦？
第一步就是統一理念，什么是績效管理？大家要達成共識才能推行，否則的話，肯定沒有辦法。如果說老總、員工對此都是錯誤的認識，怎么辦？你要改變它，人力資源經理有非常重要的責任，就是通過自己的溝通能力，然后讓其他人員了解專業性的知識。就是你有義務去傳播績效管理的核心理念，讓他們統一共識。
第二，在我們的企業里有不爭的現實，在座有很多HR，尤其HR聽培訓課程，你的素質和能力比較高了，可是你企業的老板，我們在座有老板你不要介意，有很多老板不愿意學習。就是中層管理者的水平遠遠高于老板的水平。你要想改變老板通過兩種方式，第一通過外力改變老板，第二你借用外力他還是不學習怎么辦？你要通過自身努力，就是改造老板，第一步統一理念，第二改變老板。老板是對的你要聽，老板是錯的你也要聽，但是你要去改變老板。另外一個就是權變，總經理喜歡考核，你就多考核，但其他事情也要做。員工喜歡激勵，你就拿出激勵方案，但是該做的事情你還要去做。
第一統一理念，第二改變老板，第三權變，左右逢源，對老板你要滿足老板的需求，對員工你要滿足員工的需求，沒有辦法的事情要投其所好，當然我們這個投其所好是褒義的。他有這個需求，你就滿足這個需求。統一理念非常重要，為什么中國企業內耗很大？因為觀念不統一。所以人力資源經理你要學會左右逢源，素質高的老板你跟他學習，素質低的老板你想辦法幫助他前進，幫助他成長。一個優秀的HR，就是老板正確的時候，你要去服從老板，老板不正確的時候你也要服從，但是你要去策略性地去改造他。
溝通、專業：家族企業管理的華山之路
提問：在家族企業中，HR如何做的游刃有余？
徐劍：其實很多家族企業是非常有活力的，也是非常有競爭力的。以后的國有企業會越來越少，大家不要反感家族企業，這是第一。
第二，在家族企業中，HR如何去辦？家族企業里面的人際關系非常復雜，作為HR要盡可能保持中立。你不要以為家族企業有對與錯，家族企業很多時候沒有對與錯，你只要保持中立就行了。
這對溝通提出了最高的要求，如果溝通能力強，你就會發現你越能脫穎而出，所以溝通能力非常重要，你要去修煉溝通的課程，尤其聽一些高水平的溝通課程，就是聽一些難度比較大的溝通課程，對能力的提升非常重要。
第三就是增加你的專業能力，當你專業性越強的時候，不管是老板的什么人，他都會欽佩你。
還有一條就是權變，這四個策略絕對對你有好處。
80后的管理
提問：現在社會上有三個詞，一個叫做裸居，一個叫裸婚，現在出了一個新詞叫裸辭，這也是我在HR部門遇到最多的。有時候有一點不順心的時候就辭職了。這種情況我怎么處理？
徐劍： 80后、90后怎么管理？有四點可以幫你。
第一要設計人性化的制度，你明明知道80后、90后討厭約束的制度，你就不要做可有可無的制度了，這些事情你不要管那么多，睜一眼閉一眼。你要換位思考大家的需要是什么。
第二通過構建快樂、自由的企業文化。為什么呢？50后、60后、70后他很壓抑，80后、90后崇尚的就是快樂感，他老爸老媽都怕他，你管他憑什么。他憑什么裸辭？因為那點錢對他沒有用。你要去構建快樂、自由的文化。有些跟制度、跟安全相關的方面一定要從嚴，跟質量、跟安全、跟企業對外形象相關的制度一定要嚴，其他的制度能夠通融就通融。
第三，80后、90后他們有特別大的優點，就是講道理。80后、90后一定要加大、加強職業化培訓，這個職業化我今天說了很多，在座很多人說的職業化跟我說的職業化是兩碼事。你所謂的職業化那都是錯誤的理念，就是真正的職業化講的是訓練有素，知道什么時間說什么話，如何把事情做好，如何去回報企業，職業化不是說穿西裝、打領帶，到時間上班。職業化最基本的標志就是業績要非常好，你業績都不好，要職業化有什么用！80后、90后職業化是幫助他們成長的一個最好的方法。
第四就是設計職業生涯。就是給他設計職業生涯，只要看到美好的前景，他就不會裸辭了，這四個是相輔相成的。
如何協調與業務部門的關系？
提問：現在公司人事部門和業績比較好的部門經理老有沖突。我該怎么與業務經理去溝通？到底是我要聽他的？還是他聽我的？
徐劍：出現和業務部之間的分歧，第一你要看老板的意思。比如有的企業老板特別注重業務，這時候你要避免跟他發生沖突。只要一發生沖突，你到老板那里死定了。
第二從你工作的專業性角度，如果業務部有道理，你要去配合他，如果業務部沒有理了，你要去改變他。只是這個改變要策略性改變，你要講策略。什么講策略？打個比方，業務部忙得一塌糊涂，你不要去做考核。你是對的，你要去改變他，你是錯的，你要去配合他，這個方面公正地去評判。
在中國尤其是民營企業有個不爭的現實，業務部門是人事部門得罪不起的，這也是我們很多企業發展不好的地方。特別優秀的企業人事部門是得罪不起的，就是那種特別好的企業人事部門地位是非常高的。但我們很多中小企業人事部門地位是非常低的，所以你要看老板側重于哪塊。你是錯的，就去配合業務部。業務部要是有問題，你要策略性地去改變它。
