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《共識與協同》
課程名稱
《共識與協同》
課程講師
韓超
課程課時
2天
課程適合行業
所有行業
適用范圍
企業中層管理者，高層領導干部
課程價值
組織層面從分工到協同的認知升級
課程摘要
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第一節 管理共識思維 |
第二節 面談溝通技術 |
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1. 從管理的基本職責開始談起…
2. 打破思維定式和經驗程式化
3. 優秀溝通思維的全腦思維修煉
4. 溝通的核心是發信號和講故事
1. 溝通過程管理者的角色扮演問題
2. 溝通角色的價值觀：對人與對己的雙重標準
3. 管理微案例：<開會表決>
4. 向上溝通案例：<先執行還是先溝通？>
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1. 溝通技術：講述，敘述，表達，匯報，討論，陳述，解釋，回應；
2. 回應方法：復述，感性回應，隱喻，例同，先跟后帶；
3. 二級反饋：表揚并闡述原因，教育下屬的最佳時機；
4. 負面反饋：BIC工具：-行為-影響-后果；
5. 與上司一起工作節奏的把握：不叫不到，一叫就到，隨叫隨到；
6. 溝通技術：表揚優點：前聯后推，批評缺點：前堵后截；
7. 如何對待內部抱怨：只能對內對上，不能對外對下；
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第三節 沖突議事規則 |
第四節 引導群策商 |
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1. 沖突的發展過程：潛在沖突，知覺沖突，感覺沖突，行為沖突；
2. 沖突管理方格：合作，順從，妥協，壓制，逃避；
3. 異議處理，溝通解開雙方心結：求同存異，迂回溝通；
4. 沖突的引爆點：資源與位子，意愿與態度，行為與習慣；
5. 沖突的預防：前兆：不安，偶發事件，誤解，緊張，危機；
6. 羅伯特通用議事規則：協商會議的類型和規則；
7. 會議程序：將事務提交會議考慮的方法，取得和分配發言權；
8. 提議處理：提議的分類及優先級順序；
9. 求同存異：接受個體有不同立場和建議；
10. 縮小差距：引導對話來剖析和解釋觀點；
11. 擴大共識：尋找都能認同的觀點和措施；
12. 共創共贏：共同推動完成行動策略計劃；
13. 實踐步驟：聚焦主題、頭腦風暴，分類排列、提取中心詞，賦予新意；
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1、 引導式提問：從無效提問到有效提問；
2、 上推與下切：維護溝通場域和思考路徑；
3、 焦點研討法ORID：事實、感受、詮釋、行動；
4、 團隊共創：獨立思考、輪流發言、質疑反對，形成共識；
5、 世界咖啡：創造集體智慧的匯談方法；
6、 開放空間引導技術：集思廣益，解決沖突，達成共識，實現自組織的高效方法；
7、 結構化研討：參與式決策，通過團隊合作獲得結果的SMART指南；
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第五節 從分工到協同 |
第六節 協作流程優化 |
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1. 導入：橫向溝通的沖突根源：角色沖突，信息不足，個體差異；
2. 反思：組織的空白地帶，木桶理論新解：既要補短板又要緊箍；
3. 問題：常見的跨部門協同困境：目標和利益的長短期矛盾問題；
4. 影響協同的觀念：本位主義，對等溝通，雙重標準，官僚主義；
5. 跨部門協作經歷的四個階段；
6. 跨部門協同的原則；
7. 協同產生的根源：組織的專業化分工，靠分工提供效率；
8. 不同組織結構下的協同：直線職能型與矩陣式事業部制；
9. 梳理部門職責的步驟，正確理解部門職責管好“責任田”；
10. 將部門職責分解到崗位職責中，清晰明確的組織職責；
11. 職責的驗證與修正；
12. 流程管事：從流程導出部門間工序關系，明確下工序；
13. 構建橫向分權和平級制約的機制，前后工序對中間有制約；
14. 流程管理的實踐應用：流程績效化，制度流程化；
15. 討論案例：<緊急事項的跨部門溝通>；
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1. 組織系統觀：企業組織系統的構成與要素；
2. 建立流程思維，從流程的角度提升績效；
3. 流程績效：組織績效、有部門績效，個人績效；
4. 運用系統思維與流程思維提升組織績效；
5. 掌握國際最優流程方法論：拉姆勒-布拉奇方法論；
6. 基于流程勝任能力之上的398流程方法；
7. 流程三大概念BPM、BPR、BPI辨析；
8. 定位流程斷點的問題等級：企業級、流程級與崗位級；
9. 運營流程優化手法優化企業核心經營流程；
10. 根據流程制定崗位責任體系進行能力培養
11. 結果績效與過程績效的因果邏輯關系；
12. 討論：企業的經營流程是如何相互銜接，實現商業價值流；
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課程大綱
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《共識與協同》 | 26KB | 2013-03-06 |  |
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