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向麥肯錫學習邏輯思考

       “思考”絕非“一時的想法”      

       我們在職場或者是生活中，常常要面對各種問題。為了解決問題，我們會怎么做？通常第一個想到的應該是：“要怎么做才能解決問題？”但是大多數人好像都不知道為了解決問題該怎么思考，該用什么方法思考，因為這些人都不具備解決問題的思路。

事實上，大多數人在面對問題時，并沒有認真地思考，而是單純地把“一時的想法”稱為解決之策。更令人驚訝的是，大部分企業就是用這種“一時的想法”解決工作上、經營上的問題。這真的非常可怕。

       或許有人會進行駁斥：“沒這回事兒，我都是根據經驗來做的，絕對錯不了。”如果有個人繼續問：“你為什么要這樣解決問題呢？請說出你的依據！”你能夠回答嗎？如果那個人又繼續問：“你解決問題的大前提，事實上只是假設。你有能夠證實這個假設的證據嗎？”這個時候，你能夠拿出證據嗎？

“不做不知道”、“我想這么做應該不會有問題”類似這樣的回答，都不叫解決之策。

       在過去的經營模式完全不適用的今天，我們不能再以過去成功的經驗作為依據了。而且很多時候，舊有的觀念不但無助于解決問題，反而會衍生出許多困難。

解決問題的根本就是邏輯思考力，邏輯思考力不但能夠讓問題迎刃而解，而且我們一般常說的先見之明、直覺也是從邏輯思考中產生的。但是由于絕大多數人都沒有養成邏輯思考的習慣，所以就缺少了能夠解決問題的思路。政要如果沒有正確的思路，就會危及政治、經濟和整個國家的未來；對商業人士來說，如果沒有正確的思路，就無法帶領企業接受新時代的考驗。

       在這個激變的時代，企業經常面對必須要解決的難題。對于個人來說，除了工作，每天也必須面對生活上的各種問題。為了解決這些問題，我們必須具備能夠       找出真正解決之策的思考路徑。

       做不到“理所當然之事”

       遺憾的是，大多數面臨嚴重問題的企業，在找出解決之策以后，卻沒有堅決實行下去的執行力。

       要解決已經產生的問題，必須要分析問題出在哪里，然后弄清其中的原因，再對癥下藥。進行邏輯思考，就可以導出這個答案，但是大多數企業經營者都不擁有這樣的思考路徑。在我看來，具備這種能力是理所當然的事，但是許多企業就是視而不見。也就是因為這個緣故，因循成性的企業在解決和自己立場、利益相關的問題時，徒具反效果的思考路徑反而能夠橫行無阻。

       日產汽車請來卡洛斯·戈恩擔任總裁，讓奄奄一息的日產起死回生，在2003年度結算時，更是創下史上最高收益的佳績。戈恩先生因此被奉為“經營之神”，并獲得日本政府所頒發的藍綬勛章。但是在我看來，戈恩先生只是做了他該做的事。“利潤不夠是因為生產成本太高，請降低生產成本！”“要精減人事費用請裁員！”戈恩先生接任日產首席執行官，對日產進行重整時，從日產當時的情況判斷，戈恩先生會這么做是理所當然的。但是日本企業的經營者就是不會做這些理所當然的事。

從在麥肯錫咨詢公司工作到現在，我以經營管理顧問的身份處理過的案子已多達數千件。一個企業會找上經營管理顧問機構，一定是碰到了自己無法解決的難題。用較為諷刺的口吻來說，就是企業自身缺乏解決問題的能力，也可以說是企業不具備解決問題的思考路徑。我就是應用根據邏輯思考所產生的解決問題的方法，來面對企業無法靠自己的力量解決的所有難題，并為企業導出所有的解答。

       不過，經營管理顧問也有做不到的事，那就是“執行”。這是問題的當事者，也就是公司經營者必須做的事。以戈恩先生為例，他最引人矚目的不是日產改革的內容，而是他強大的執行力。就這一點而言，戈恩先生是值得被大書特書的。

       那么，以執行力為大前提的“能夠解決問題的邏輯思考法”又是什么呢？對于這一點，我想通過之前編寫的經營管理顧問技巧告訴大家具體的方法。我之所以會這么做，是因為會用到邏輯思考法的，除了企業經營者之外，也包括公司內部的企劃團隊，而這也是對所有的商業人士有益的方式。