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六十歲對大多數人來說是一道人生中的坎，到了退休的年齡時，大多數人同時也就退出了工作的崗位，大多數也同時退出了歷史的舞臺。因此許多人都想將自己的經歷留給下一代，讓他們了解這個社會的同時也更多的了解自己的家庭和父輩的一生。不管他們留下什么，那都是一種思考、一種無奈、一種心情的陳述。
我與許多人不同的是六十歲退出了國企的工作崗位，但并沒有徹底的退出在社會中的活動，也沒有退休而盡享天倫之樂的機會。更不同的是我在社會上曾有過各種各樣的爭議，成了一個社會輿論的焦點，成了許多人愛與恨的靶子，各種各樣的媒體報道將一個人像揉面團一樣按媒體吸引眼球的需要塑造成了不同的形象。
有人會把這種被塑造的形象當成神話，有人將這種形象當成小鬼，也有人更想了解真實的面貌，而無論這個真實是否讓自己失望。歷史的舞臺就像演出的舞臺一樣，通常讓人們看到的只是舞臺的正面，而大幕之后的化妝之前的原貌卻是大多數人無法觀察到的真實。有話語權的媒體就像演出中的導演，會選擇性的告訴演員們如何在舞臺和燈光下告訴觀眾一些什么，和不能告訴觀眾一些什么。他們只是在將自己想表達的意愿表現給社會，而不管這是否是真實的。但網絡時代讓這個隔離前臺與后臺的大幕千瘡百孔了，于是臺前的人們常常可以透過這些窗孔發現許多背后的東西與幕前不同，繼而就開始好奇、開始挖掘、開始懷疑，很想撕開這張大幕，看看后臺發生了什么。因此也開始有了各種各樣的故事，甚至是各種各樣的謠言，也因此更加吸引了人們的關注。與其讓這種猜測長期存在，還不如干脆撕掉這個大幕，讓世界恢復其本來面目。其實所有的人都同時站在社會這個大舞臺上，只是有時你在扮演著觀眾的角色，有時你站在了臺上，有時你在幫助演員們化妝、有的在導演、有的在指揮、有的在寫劇本。
前幾天看了《又見平遙》的演出，最讓人震撼的恰恰是印象藝術原來是將大自然作為舞臺和背景，讓觀眾參與到大自然無邊界的生活中去體驗現實。而這次王潮歌則創造或說還原了生活，讓所有的觀眾都融入于舞臺之中、融入于故事的情節之中、融入于劇情之中，成為其中的一個角色，用主人翁的眼睛和心靈共同觀察和思考，以讓觀眾身歷其境而產生共鳴。沒有了大幕將演員與觀眾隔離，這種感覺改變了觀眾的位置，不再是局外人，這樣才能讓那個場景、音樂都恢復到平常的生活中，實實在在的感受沖擊。
我寫這部回憶錄也恰恰是想撕開這張大幕，告訴大家那些并不被人知的故事，這不僅僅是我一個人的故事，也是這一代人的許多共同經歷，盡管每個人走過的路各有不同，但思想的認識與變化、對社會的認識與探索中卻有著許多的共同點。與其讓社會充滿著好奇，不如打開這扇窗、打開這道門，讓人的心靈回歸于自然、回歸于腳踏實地、回歸于真實生活。我力爭還原于自己真實的想法，讓社會去重新判斷。這一代人經歷了許多至今尚無法解密的事情，盡管我像是在自言自語的講述自己的故事，但卻可以用自己的事情讓更多人知道社會變革的過程，知道今天是在昨天的基礎上建立的，知道明天會跨越那個曾經的時代。
這個社會最需要的是責任感，是每個人都不再將自己當做旁觀者，而共同投身于爭取社會進步的潮流之中的時代。民主不是從天上掉下來的，財富也不是從天上掉下來的。要想有所收獲必須努力的耕耘，從播下理想的種子開始，辛勤的澆水施肥，這個社會才會在共同的奮斗之中有所變化。幼兒時的教育讓我們只知道有國而不知道有家。文革與插隊讓我們真的失去了家時，才知道家比國更重要。如果沒有了家，又哪里會有國呢？國只有在對外抵抗侵略時才是第一位的。于是從國家到社會到家到個人，形成了一種人性的回歸。當有了個人、家的初步安定之后，又發現如果要爭取到真正的自由、平等、民主的權利時，僅僅有個人和家的安定是不夠的，還要從家中走出來融入到社會之中，推動整個社會制度的變革。這不是一個簡單的輪回，而是這個小家的暫時安定卻沒有一個最終的權利保護，必須讓整個國家的制度發生根本的改變。前者小家的安定追求的也許更多是利益，而后者社會的進步更多追求的權利。原以為人民當家作主人的社會，我已經是主人了，后來發現當主人要有當主人的權利，要有說話的權利、有決定納稅的權利、決定委托管理國家的權利等等。更要有強大的法律來保護公民的這些權利，更加關注與國家的命運就成了一代又一代人的努力方向。也許我們并未做出什么，但至少我們在這條向前的路上努力的留下了一些痕跡，因此要將這些記錄下了，讓更多的人都記錄下過去的努力，就是一種努力。
第一章 我的辭職驚動了總理
那年的北京下了一場沒有絲毫預兆的早雪，并且出奇得大。恰在這個周一的大雪天中，我在公司內部正式宣布了辭去總經理職務的決定，并公布了小股東的來信，介紹了我與寧總（寧高寧，時任華潤集團董事長，后任中糧集團董事長）會談的情況。整個會場一片沉靜，有許多部門經理始終低著頭，我知道他們心中的滋味，就像這場大雪一樣，壓著整個天都陰沉沉的。他們在追悔自己沒有完成任務指標，但事實已經擺在桌面上，這是市場經濟的競爭中不想接受也必須接受的現實。很快這個消息就被媒體知道，隨之而來的是接不完的電話，探尋辭職背后的秘密。為了維護企業的形象，我選擇用最正面的回答解釋辭職的行為，以避免在股市和市場中給企業的經營造成不利影響。但媒體的八卦勁頭十足，擋是擋不住的。撲天蓋地的報道像大山要倒了一樣，遠比那場大雪來得更加猛烈，也更加寒氣逼人。“年薪700萬的總經理宣布辭職”的巨大的標題大大提高了宣傳效果和放大作用，也驚動了時任總理朱镕基。三天后趙康（北京建設開發總公司的董事長）轉告我，朱镕基總理有個批示，但不知道什么內容。幾天后，通過朋友我從市政府拿到了朱總理親筆批示的復印件，上面還有通過正式收發渠道轉件的各級政府的收發章。批件是在阿里巴巴網上轉載的報道消息的打印紙上批示的，分別轉批給了建設部部長俞正聲和北京市市長劉琦。也許朱總理認為這是件應該引起重視的大事吧。連續一個多星期幾乎沒有消停，前前后后都是有關我辭職的各種猜測，也許更多人不是關注華遠公司的發展，而是關注我曾領取700萬的年薪。連續幾年的風口浪尖的爭議，最終以我的辭職宣告結束了。那些對我有著強烈不滿的領導們大約可以松了一口氣了。
股民的憤怒
亞洲97金融危機之后，香港的股市跌得一塌糊涂，華遠的業績也出現了下滑，雙重壓力之下，香港的股票跌得更劇烈。其實當時市場的股票下跌與公司的經營情況并無最直接的聯系，但我很清楚，當公司業績出現下滑時，股民是不會同意的。年初下達工作任務的會議上，各部門經理都充滿信心地簽訂了任務書，但我心里知道，面對無數的矛盾和大量單位的違約行為，要完成今年的工作任務幾乎是不可能的。簽約之后大家習慣性地舉起酒杯，預祝任務的完成。干了這杯紅酒之后，我將酒杯重重地摔在地上，告訴大家，如果今年的任務完不成，公司將無法向股民們交待。那清脆的響聲，也許并沒有引起這些部門經理的注意，我卻至今無法忘記。
不久前，華潤（北京）置地香港公司的一個小股東專門給華潤集團總經理寧高寧寫了封信。信的全文如下：
“本人一直系華潤創業忠實支持者，也持有一定數量華潤創業股，但自1996年11月華潤創業分拆華潤（北京）置地上市之后，我又在市場以3.2萬元購入北京置地，本人深信華創是優質股之一，分拆上市的北置也有一定素質，可長線投資，故一直不離不棄。1997年金融風暴后其股價一直堅挺，令人感慰，對北置信心更足。故1998年4月北置以每股4.42元售249000000股后，本人又在4元左右繼續增購北置。但自此以來北置股價卻一落千丈，至今只剩下1.15元（1999年11月5日）。本人不明白何緣此股如今會如此低殘。更令人感到訝異的是，北置管理層置小股東利益于不顧，任由股價低落，亦束手無策，無動于衷。只被動等候上天恩賜，袖手觀望等國家經濟好轉而受惠，不以積極態度面對形勢改變，根本無所作為，令人極為失望。我們強烈要求北置管理層徹底改變無所作為的作風和態度，振作精神，靈活應變，如參與科技項目投資，與北京中關村硅谷合作開發科技項目，且如一些國企趁低回購股份。以對小股東有所交待。”
寧高寧將這封信轉給了我，并在信上批示：“這些小股東終于開始忍不住了，如何改善公司的確是迫在眉睫了。”我很清楚公司的現狀，經過此前的過度擴張，自1998年香港再次融資未將資金打入國內，沒有了這筆資金之后，很難繼續保持擴張的速度和業績的快速增長。前6年連續業績的增長和迅速的擴張都來自于市場中的成功融資，每年都有大量的資金注入，支撐著土地、項目和業績的增長。如果沒有再融資的能力，也許企業會適度地放慢擴張的速度，但當有再融資的可能，并按照再融資的條件安排了企業的發展戰略，當土地大量購入、大面積開工之后，新的融資資金并沒有進入公司內循環時，就會造成現金流的緊張，因而無法完成預定的任務。
1998年開始出現現金流的緊張時，我就預知1999年的日子會很難過，加上大量的企業、政府的違約，讓本應到位的資金不能按時償還，許多只能打官司解決，而這種訴訟大多要拖個好幾年，但公司的現金流無法拖上兩三年！于是被動的局面自然產生了。連續數年公司平均利潤增長都超過33%，但缺了現金流這一口氣之后，就出現了增長中斷。公司2000年的銷售再一次打破歷史紀錄，高達近50億元，可惜中間差的這一口氣讓股東們（包括華潤的大股東和買了股票的小股東）沉不住氣了。遺憾的是，香港的小股東們并不知道連國土資源部這種國家部委都會欠賬不還錢，連司法和政府都不情愿保護契約精神，也不知道為中國的50周年大慶華遠必須承擔西單文化廣場這種公共事業任務。那一年，除了前面說的政府部門的欠款外，高登公司尚欠1億多元的土地款未付；中實公司尚欠上億元的土地款未付；市計委京通土地的轉讓項目因原定的土地地下是個巨大的軍火庫而無法向我公司交地，等于政府違約，但政府已經預收華遠的土地款，應退回的近兩個億的資金并未退還；西單文化廣場應退補的土地出讓金也未退還。這些欠款影響了公司數億元的利潤和數億元的現金流，終于集中在同一個年份對公司形成巨大的壓力，公司業績自然出現下滑。
我明白寧高寧轉給我這封信背后的意思，但我必須尊重華遠集團股東背后的政府的意見。我不但要召開集團公司的黨委會說明情況，還要向區長和區委書記匯報上述情況。寧高寧專程飛往北京，在華潤飯店和我進行了會談，并征求我的意見。通常股民們提出這種想法之后公司有兩種選擇，一種是不理睬股東的意見，繼續執行公司原有的政策；另一種是用總經理辭職、變更管理層的辦法來滿足小股東的意見，實現公司的結構改善。其實華潤早就做好了更換我的準備，黃鐵鷹在此之前就開始物色接替我的人選，而且這個人不是華遠原有隊伍中的人員。早在華遠與華潤合資時，華遠為了保護這支隊伍，就在合同中約定，第一屆的四年合作期間外方做為大股東，但不得更換管理團隊，如果四年中管理團隊無法完成董事會預計的工作任務，大股東才有權力更換管理團隊。
1994年合資期開始，按一屆計算應在1998年更換，但1996年為了上市，要穩定管理團隊，于是上市前重新簽訂聘任合同，將我的任職期限從1996年重新計算為4年一屆，到2000年終止，其他管理團隊同樣延期到2000年底。但經濟形勢的變化讓寧總不得不重新考慮這一決定，背后大約是黃鐵鷹在出主意，讓寧總下定了決心。第二天晚上在華潤酒店，我、王長連書記和寧總三個人一起吃了頓晚飯，雙方達成了協議。我仍擔任華遠地產董事長，但辭去華遠地產總經理職務，我在華潤（北京）置地的上市公司的職務不變，而新任總經理的人選經雙方同意之后另行聘任。
雖然雙方都用微笑結束了這頓晚餐，但雙方的心情并不相同。寧總也許沒想到我會輕松地接受他提出的更換總經理的建議（我可以堅持不許其調換），也絕不會想到我能輕松地做通區里領導的工作，沒講任何的條件。但我的心情并沒有寧總那么輕松，我確實在這一兩年中感覺到累了。從建設部的領導到市政府的領導，從國土部到相關單位，我幾乎給得罪光了，這些主管房地產的相關部門手中都握有決定企業生死的大權，這些領導對我的意見不但在北京市也在香港流傳著。當然也影響著華潤的領導們。即使沒有小股東的這封信，大約大股東也認為該換個總經理了，如果能找到一個合適的并能由他們直接指揮的總經理，當然更有利于他們對企業的控制。
與萬科“結下梁子”
我的辭職不僅在社會上引起了巨大的爭議，由誰來接任和企業將向何處去，也都還是個問號。我在代理此職務期間也同樣在問自己：新的總經理會是誰，雙方將如何合作？我辭職的消息在社會上公開之后，第一個找我、希望競聘總經理職務的是已移民到澳大利亞的姚慕民。姚曾是萬科的常務副總，在過去的交往中，相互也都還有好感，但他當時提出了200萬元年薪的條件，和每年必須保證數月在澳大利亞“坐移民監”的條件。盡管在當時他提的年薪已經很高了，我卻認為只要能完成董事會的考核計劃，這不是問題，但每年數月的“移民監”則不是我個人能決定的了，也無法做出保證。其間也還有數人前來尋求這個職位，但都沒有能說服董事會的明確理由。
實際上，在此之前，黃鐵鷹早就與萬科有過溝通，并與郭鈞有過密談。郭鈞是萬科公司天津分公司的經理，中城聯盟到天津參觀時，我們曾有過接觸，他主要負責萬科在天津郊區的“美國小鎮”項目和最早在天津城區的樓盤。郭鈞開出的年薪條件是40萬元。如果不計算獎勵，我當時與董事會簽訂的年薪是20多萬元（每月22600元），但獎勵遠遠超過這個數的許多倍。華潤在征求我的意見之前，已先同意了這個年薪。
當黃鐵鷹與我攤牌，要讓萬科的郭鈞來華遠地產公司當總經理時，給了我一個最明確的選擇理由：“因為郭鈞曾經在萬科犯過許多錯誤，而當一個人把操作項目中的所有錯誤都犯過之后，就不會再犯同樣的錯誤了。”從一般操作層面看，道理是這樣的，一個人犯錯誤的次數越多，經驗就越多，再犯錯誤的幾率就越小，成功的可能性也越大。但遺憾的是，郭鈞在這個崗位上面臨更多的是決策與管理問題，而不再僅僅是操作層面的問題，于是犯錯誤就成了必然會發生的大概率事件了。郭鈞是個很希望做出優秀成績且十分自信的小伙子，也頗善于表達，只是其嚴重的鼻炎影響了他的形象和演講的效果，而過于功利，則影響了他的判斷能力。關鍵的問題其實是出在華潤，郭鈞不是直接和華遠房地產公司簽的勞動合同，而是與華潤置地簽的聘用合同，由大股東派進華遠房地產公司任外方董事和總經理。由于聘任方不同，這個總經理考慮更多的不是公司的整體利益，更是單方股東的利益，這就導致許多關系無法正確處理。尤其是當他單獨向外部股東或董事匯報及請示時，如何處理與我這個董事長之間的關系呢？我寧愿當甩手掌柜不去管那些具體的事務，（我相信郭鈞也會這樣評價我——從不干涉他的權力），但我不能不保護公司和小股東的利益，尤其是必須保護“華遠”這個品牌。
2000年3月初郭鈞到公司時，尚未取得萬科董事會的批準，為此我專門要萬科出具董事會的決議。3月27日萬科召開了第十屆第七次會議，專門為郭鈞到華遠任職做出了決議，決議中明確認為“郭鈞在華遠公司任職不會影響本公司利益，并且可借此加強萬科與華遠兩個公司的業務合作，更好發揮各自優勢，有利于雙方的更大發展”。隨后郭鈞先是任華遠的常務副總，一段時間后，正式轉任命為總經理。但實際上，華遠與萬科之間的矛盾，已經在華潤（北京）置地對萬科股權的收購過程中發生了。
1999年7月，華潤指派許志明擔任華潤（北京）置地的董事和華遠地產的董事，負責中國區的地產業務，而其重點工作則是繼續華遠曾于1997年對萬科沒有成功的收購。這次收購與以往不同的是，華潤（北京）置地作為主要的收購方，首先在香港的證券市場對萬科所發行的B股進行了大規模的收購，持有了萬科總股本2.71%的B股之后，又開始與萬科的大股東——深圳經濟特區發展（集團）公司洽談，希望收購其所持有的萬科8.11%的非流通法人股。
經過幾番周折，我第二次站在了深特發的辦公室，但這一次不是以華遠房地產董事長的身份，而是以華潤（北京）置地執行董事總經理的身份，代表華潤北京公司進行收購，而北京置地的大股東是華潤創業，而非華遠集團了。
2000年3月8日，萬科發布了提示性公告，公布了華潤（北京）置地對深特發的收購事宜。次日，各大媒體都熱炒了這一信息，許多報紙都開始關注“南萬科，北華遠”的走向問題：一是王石高調賣掉了大股東，二是華潤已有了華遠為什么還要收購萬科，三是這兩家知名的企業又如何操作，競爭還是合作。
《北京青年報》則在3月9日的第25、26版專題解讀了這一熱門事件，也由此拉開了兩者利益爭奪的戰爭大幕。
萬科為什么會出現管理層賣掉大股東的現象？用王石的話說就是“為萬科引進有實力的大股東”，并力爭通過這個有實力的大股東，打通市場融資的渠道。
王石為什么有這種迫切希望更換大股東的沖動呢？正是來自華遠的榜樣。
1999年，萬科專門到華遠房地產來學習人力資源管理時，就發現在人力資源規劃與人力管理上，萬科已經處于劣勢了，兩個企業之間的優劣勢變化，成為萬科管理層尤為重視的問題。再加上華遠這幾年的成功融資，讓王石充分認識到規�；l展和不斷擴大融資對企業發展的重要性，而要想超越華遠，奪回地產老大的地位，就必須賣掉這個不爭氣的大股東，選擇一個有競爭力的大股東，來實現不斷融資和發展的計劃，這時，華潤這個靠山就成了優中之優的選擇。華潤通過華遠于1997年實行了第一次收購，但并不成功，于是就有了第二次由華潤（北京）置地的直接收購，等于由香港上市公司同時持有萬科和華遠兩個公司的股權，同時成為最大股東。這樣萬科就可以像華遠前幾年的融資一樣，從境內外不斷獲取資金，全面發展企業了。對企業的管理層而言，誰是股東并不重要，重要的是控股股東是否能為管理層不斷擴大發展的平臺，如果大股東不能滿足這個條件，管理層就會試圖尋找一個更加值得信賴的大股東，王石成功地做到了。由于這個交易涉及國有資產的境外收購，必須上報財務部，由中國證監會等主管部門審批，因此延長了交易時間，甚至后來變更了交易的價格和交易方，數月之后這個交易最終完成了，華潤成為了萬科的最大股東。成為萬科的大股東以后，華潤開始研究和考慮增持萬科的股權，希望成為可以合并報表的最大控股股東，或有絕對控制力的股東。
在華潤的想法中，包括定向增發B股和定向增發A股，而定向增發的購股方式包括了用華潤所持有的華遠股權置換，用其所持有的華遠資產購買和現金購買等各種方式，還包括將華遠分立等等，華潤試圖將這兩個分別持股的房地產業務進行整合，以建立中國的“地產航母”。此時萬科已經在公開的資本市場中上市，當然比華遠多了一條融資之路，如果能將兩者整合，就有了境內和境外的兩個融資平臺，更有利于企業的融資與發展，也減輕了華潤用境外融資分別對兩個企業注入資金的壓力。但是由于華遠地產境外資金的股東上市了，中方的股東卻未上市，在剝離與保護小股東利益上，另有多重法律的障礙，因此，多種方案的討論與比較之后，放棄了兩者的合并。
183-1083-5978
