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導(dǎo)語(yǔ)：
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新時(shí)代，沒(méi)有一技之長(zhǎng)，難以在行業(yè)立足。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中需要團(tuán)隊(duì)的智慧，而這家互聯(lián)網(wǎng)服裝公司卻只需要“三個(gè)人”。
首屆大企之道發(fā)展高峰論壇
嘉賓話題：
平臺(tái)型組織和小組制的設(shè)計(jì) ——賈鵬
賈 鵬
韓都衣舍副總裁、智匯藍(lán)海總經(jīng)理
畢業(yè)于山東大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院韓日雙語(yǔ)系。韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)“小組制”的推動(dòng)者，中國(guó)最新賦能型孵化器“智匯藍(lán)海互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化基地”的操盤者。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新性組織管理領(lǐng)域的專家，對(duì)韓都衣舍小組制的運(yùn)營(yíng)、管理、規(guī)劃、制度、獎(jiǎng)懲等管理細(xì)節(jié)有較為深入的研究，對(duì)孵化器的規(guī)劃、管理、運(yùn)營(yíng)有較為獨(dú)到的見(jiàn)解。
公司是一個(gè)年輕人匯集的地方，不太像家，那么該如何讓他們有溫暖地進(jìn)行工作是我們這些年在想的，我們管理兩千多名員工，重點(diǎn)解決三個(gè)問(wèn)題：有效率、有意思、有溫暖。于是我們使用了公司獨(dú)創(chuàng)的叫做產(chǎn)品小組制。
產(chǎn)品小組制
鎖定企業(yè)中的最小經(jīng)營(yíng)體
企業(yè)中的最小經(jīng)營(yíng)體——產(chǎn)品小組思路。
首先，我們要鎖定什么才是企業(yè)中最小的經(jīng)營(yíng)體，我們當(dāng)時(shí)在做產(chǎn)品時(shí)，都在想我們最小的管理單元是什么。產(chǎn)品小組定下來(lái)后，我們需要做兩件事情，第一個(gè)要明確我們品牌定位，我們品牌的定位一開(kāi)始是08年的韓國(guó)代購(gòu)，后來(lái)越來(lái)越大做韓風(fēng)快時(shí)尚品牌。韓國(guó)沒(méi)有快時(shí)尚品牌，我們的特點(diǎn)是款式多更新快。第二點(diǎn)，我們當(dāng)時(shí)還沒(méi)有這么多人，只有幾百個(gè)人，我們覺(jué)得要設(shè)立劃分界限的標(biāo)準(zhǔn)，首先我們要把我們的戰(zhàn)術(shù)下沉到一線，讓員工享有充分的自主權(quán)，明確最小經(jīng)營(yíng)體和我們集團(tuán)平臺(tái)之間的這種關(guān)系。
科層制管理結(jié)構(gòu)與賦能型管理結(jié)構(gòu)
這兩種管理模式現(xiàn)在在我們中國(guó)包括在世界上都是存在的，一個(gè)是金字塔式的這種管理模式，一個(gè)是精英管理的模式。我們做了一個(gè)倒三角的這種管理的模式，從底層提供各種有效防止風(fēng)險(xiǎn)的支持，讓上面的200多個(gè)小組在我的平臺(tái)上穩(wěn)定運(yùn)行。我們采取以客戶為中心的自主經(jīng)營(yíng)體，我們客戶是指我們的產(chǎn)品小組。我們每年研發(fā)出去兩三萬(wàn)款產(chǎn)品，這種產(chǎn)品都靠我們近800人的產(chǎn)品研發(fā)小組。
激活小經(jīng)營(yíng)體——小組制戰(zhàn)術(shù)賦能
我們的產(chǎn)品要做標(biāo)配，有三個(gè)崗位，這三個(gè)崗位分別是設(shè)計(jì)師、頁(yè)面制作專員和貨品管理專員。對(duì)于產(chǎn)品小組內(nèi)部，我們是在實(shí)現(xiàn)這種責(zé)權(quán)利的模式，作為一個(gè)產(chǎn)品小組，你需要完成我集團(tuán)交給你的銷售指標(biāo)，我們要考核他的是三個(gè)指標(biāo)，第一個(gè)是銷售額，第二個(gè)是毛利率，第三個(gè)是庫(kù)存周轉(zhuǎn)。同時(shí)我們相應(yīng)的賦予小組各種權(quán)利：
責(zé)任：確定銷售任務(wù)指標(biāo)（銷售額，毛利率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)）
對(duì)銷售目標(biāo)（自定）、庫(kù)存、毛利率、品質(zhì)負(fù)責(zé)
權(quán)利：（1）確定款式
權(quán)利：（1）確定款式
（2）確定尺碼以及庫(kù)存深度
（3）確定基準(zhǔn)銷售價(jià)格
（4）確定參加哪些活動(dòng)
（5）確定打折節(jié)奏和深度
利益： 銷售額*毛利率*庫(kù)存周轉(zhuǎn)率*提成系數(shù)
產(chǎn)品小組的組織結(jié)構(gòu)扁平化
我們只分到三級(jí)，他們進(jìn)行自主的研發(fā)，每3到5個(gè)小組構(gòu)成一個(gè)大組，每3到5個(gè)大組會(huì)構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)品部。我們要保證產(chǎn)品，我們強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)、強(qiáng)協(xié)同，但是弱管控的。每個(gè)小組都是相對(duì)專業(yè)化，但每個(gè)大組必須要覆蓋全品類。
產(chǎn)消合一發(fā)自內(nèi)心的喜歡和熱愛(ài)消費(fèi)者
我們就是發(fā)自內(nèi)心的喜歡和熱愛(ài)消費(fèi)者，因?yàn)樗麄儽臼且活愇蚁矚g什么東西，我就開(kāi)發(fā)出什么樣的產(chǎn)品。所以說(shuō)在這一點(diǎn)上我們通過(guò)這樣的一個(gè)事情，就達(dá)到了我們管理的三個(gè)目的：第一確立以市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度，然后培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。
我們通過(guò)賦能體系加上精細(xì)的核算，才會(huì)產(chǎn)生我們這種組織。我們所有的產(chǎn)品都是基于數(shù)據(jù)的判斷，然后我們來(lái)做這種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。所以說(shuō)這種數(shù)據(jù)對(duì)于我們這樣一家互聯(lián)網(wǎng)的公司來(lái)講，那是我們的生命。所有的東西主觀判斷只是一小部分而已，部分需要根據(jù)我們整個(gè)營(yíng)銷的數(shù)據(jù)來(lái)證明這是不是一款成功的產(chǎn)品。所以我們產(chǎn)品小組制，是我們?cè)趯?shí)現(xiàn)我們最小業(yè)務(wù)單元的責(zé)權(quán)利的高度統(tǒng)一，這是我們解決怎樣有效率來(lái)工作的問(wèn)題。
