登錄企業郵箱
收藏本站
關注
用微信掃一掃
高級企業管理師
高級經濟管理師
北京大學總裁班 高級講師
清華大學總裁班 高級講師
韜略文化研究中心 資深研究員
團中央暨中國光華科技基金會 創業導師
主講課程
《企業文化的系統建設與宣貫落地》、《MTP-中高層管理能力提升》、《高效能團隊的建設與管理》、《文化領導力》、《家文化管理與團隊凝聚力建設》、《目標管理與計劃實施》、《職業化能力訓練》、《員工的培育與教導》......
客戶見證
中國長江三峽集團、中國海洋石油總公司（北京、湛江、珠海）、華潤置地、北京首開集團、中國一汽、南車電機、中國航空工業集團、首都機場、中國電信、北京移動、北京萬集科技股份、北京三元食品、泰國正大集團......
【微視野】
傳統企業如何把握未來的十年
如今競爭環境發生了劇變，這是正在發生的變化。如果我們把以前稱之為戰國時代，是無數的“國家”在單打獨斗，那么現在，我們則進入了三國時代，也就是說一群優秀的企業和另一群優秀的企業競爭。一群優秀的企業指的是產業，是所在產業的上下游合作。未來的產業互聯網是什么？不僅僅是企業內部的互聯網化，而是上下游的合作，這樣才會走得更遠、走得更好。
傳統企業如何把握未來十年
重新定義我們的公司
企業往前走首先要做的第一步叫做重新定義，重新構建。海爾傳統意義上是做電器的公司，張瑞敏最后把海爾定義為網器公司，網器公司是指海爾所有的產品，如果不上互聯網就不能生產。定義成網器公司以后怎么做？它開始重新構建，客戶提供的價值就是家庭智慧化，就是工廠可以智慧化，不僅工廠智慧化，同時業態是產業生態制度化，通過海爾烤箱、冰箱我們可以看到，它把整個業態都智慧化了。
我們要思考的幾個問題是，企業是要提高效率、提升產能，是要跨界進行轉型，還是要發明和創造？如果企業要做的只是提高產能、提升效率，那么所有的企業都應該做這件事情。如果說要轉型，你就要有創新性，如果你要引領成為行業第一，你就是顛覆者，作為顛覆者必須要有發明、有創造才能走下去。那么我們企業家要做一個決定，你是做優化者、創新者還是顛覆者？只有想清楚了這個問題，才能決定下一步你做什么樣的事情。
顛覆不是一天兩天、一蹴而就的，而是五年、七年、十年做出來的。研究出來的模式是兩條腿走路，每個企業家都必須把企業的員工變成創新者，企業家本人必須是顛覆者。創始人、董事長如果不是顛覆者，你會發現有一天你突然間就走到盡頭。如果我們要做顛覆者，要做的是產品與服務的運營模式創新，運營模式把中間過程淘汰掉，提高效率，這是優化要做的事情。
尋找新的收入模式
跨界者要考慮新的收入模式是什么，企業模式是什么。海爾通過烤箱、通過供應鏈、食材有了新的收入模式�，F有的企業有沒有新的收入模式？為什么要有新的收入模式？任何企業的產品都會一直下滑，必須考慮新的收益模式。新的收益模式就是通過跨界做出來的，顛覆者做的不是企業，而是產業，你得考慮怎么樣把你的產業新標準制定出來。如果你是產業新標準的制定者，你就會成為顛覆者。
新推出來的成果會把傳統的企業分成以下層次：
一是生產智慧化，像紅領，整個的生產過程中是智慧化的，由機器人操作。紅領的機器人還是最簡單的機器人，未來會有更高智慧的機器人，帶來的顛覆更加不可估量；
二是系統數據化，也就是說把ERP系統、生產系統全部打通，叫做系統數據化；
三是營銷社會化，營銷社會化是讓社會上每個人都成為銷售員。紅領是怎么讓社會上每一個人成為它的銷售員的？紅領的成本價是440元，銷售以后一般是2000到3000。只要通過一個手機號碼，有十個客戶的訂單累計達到30萬以后，可以拿到40%的提成。也就是一個大學生基本上可以從一件衣服上賺1500元，一個月做四件就是6000。大學生賺6000塊錢，就不會去別的企業，就會留在紅領打工，他做得好不好是有客戶評價的，有差評就會自動淘汰，不需要任何管理。紅領的顧客平臺就是私人定制的大平臺，它讓整個社會成員成為了銷售員。
還有一點是商業模式的巨大變化。以前是以企業為中心，大規模生產、低價競爭以及巨大的庫存，這是舊的商業模式。新的商業模式是真正以用戶為中心，是大規模定制，把消費者變成我們的研發人員、銷售人員，這樣就會變成零距離銷售，同時去庫存，這才可以使我們的組織扁平化。
