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這也是為什么我們看到各種幫助企業領導者建立自我認知的測評工具層出不窮的原因所在。客觀看，這些測評確實為受測者提供了大量關于個人的較為真實的數據，也得到了企業與個人的高度認可，更有不少企業將其作為干部年度考核手段之一，以觀察其在領導力方面的進步。
然而，隨著時間的推移，此類測評越來越流于形式，受測者與反饋者彼此心照不宣、互為默契，幾年下來，數據可能好看了，但真實的領導力行為可能并沒有實質性的改善。一些領導者在經年累月的生活與工作中，為了順從外界的期望與評判，不斷地為自己添加標簽。時間長了，他們把這些標簽當作了真的自我，甚至在此過程中獲得了安全感與人生的意義。
“擁有”型領導力
以此模式進入工作的領導者身上鮮明地表現出了一種“擁有”型領導力。他們不經意間將笛卡爾所強調的四種存在方式——自我世界、人際世界、環境世界、精神世界 全部詮釋成了“擁有”這一關系形式，并且根深蒂固、難以打破。
自我世界（Eigenwelt）
在思考或回答“我是誰”這一關于自我意識基本面的問題時，很多領導者總是不由自主地會以“我擁有怎樣的職務、享有什么樣的權力、開什么檔次的車、住什么樣的房、擅長什么專業、擁有怎樣的財富”等來給自己下定義;
人際世界（Mitwelt）
如何看待自己與他人?如何與他人相處?“擁有”型領導力看重的是上下隸屬、強弱依附、誰主誰從、專業高低、關系親疏、改變他人的權力、付出與回報等;
環境世界（Umwelt）
在如何看待自己與外在環境之間的關系時，總會習慣性地陷入萬物以我為中心的傲然獨立的狀態。強控供應鏈、獨霸生態系統、客大欺店、竭澤而漁，這些旅游 行業常出現的“丑聞”都是對環境的“擁有“心態的體現;
精神世界（Ubwelt）
相信資本的力量，崇拜商業模式 ，追求財富自由，卻無法獲得精神層面的自由，組織與個人在面臨一次次內外競爭環境變化時，失去了前進下去的精神動力。
以“擁有”的形式刷“存在感”的領導方式，無法幫助領導者個人構建起真實無誤的“自我意識”，是一種對“存在”的終極喪失。“擁有”型領導者不但領導不了自己，也領導不了下屬及同事，更領導不了合作伙伴，也終究無法領導用戶。
如今已經進入了移動互聯網+的時代，所有的行業與企業都將被互聯網化，包括傳統行業。互聯網+，本質在于企業如何面對曾經擁有的“信息不對稱優勢”快速消失所帶來的不利局面。企業面對消費者、供應商、合作伙伴等長期形成的不對稱“擁有”感，是催生企業“擁有”型領導力的重要原因之一，而這也反過來成為企業實現組織轉型的巨大障礙之一。
“存在”的自我拷問
比起傳統意義上的組織轉型，互聯網+需要企業的領導者更全面、更深刻地在組織內外同時展現“存在”型的領導力。如前文所述，“存在”應該基于真正的“自我意識”之上，對自我世界、人際世界、環境世界、精神世界四種存在方式有準確的認識和把握。
領導者要能最大程度地思考真正發于自我的思想，而不是有意或無意地內化了外部的期望或要求;積極與他人、用戶相處，彼此平等、相互成就;與外部世界而言，能與各方高度合一、彼此不分;在精神領域，不刻意壓抑，敢于表達內心的感性訴求，有自己的人生使命與目標。
“存在”型領導者的關鍵特征具體表現在三個方面：自由而不孤獨，批判而不狐疑，獨立而又合一。正因為如此，他們都活在當下，即人、即事、即時、即地地觀察、傾聽，并有能力做出自主而鮮活的判斷與行動，因而他們是具有創造性的個體，其所帶領的團隊也是具有創造性的集體。
在這樣的場景中，相處的每一份子，彼此滲透，但不追求擁有。他們既是鮮活的個體，又是無縫合作中的整體。凱文凱利(Kevin Kelly)在《失控》一書中所描述的眾愚成智、分布式狀態就是這樣的境界。
另外，從創新的角度看，只有“存在”型領導力才能使企業真正走上創新之路，尤其是在前方不再有可以追趕或“山寨”的路標時，企業的領導者及員工不會因此茫然失措，而更會看到無限的突破性可能，并且享受而堅定，勇往而執著，這樣的企業不會僵化，因而定能基業長青。
“擁有”還是“存在”？變化不會在一夜之間發生。
東西方兩位大詩人松尾芭蕉和丁尼生(A.Tennyson)曾寫過一首同題材的詩，我們從中細細玩味一下“擁有”與“存在”的云泥之差：
墻縫中的花
我把你從縫中拔下
一一連根帶花
握在手中
小花呵——如果我能了解
你是什么，連根帶花
就能知道神是什么，人是什么。
——丁尼生
當我細細看
啊，一朵薺花
開在籬墻邊!
——松尾芭蕉
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