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孔子說：“君子喻于義，小人喻于利”。這里的君子就是指領(lǐng)導(dǎo)者，小人指平常百姓(并不是指壞人)，意思是說，一般人做事，懂得一個“利”字就夠了，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，光看到一個“利”字還不夠，還必須懂得一個“義”字;這個“義”字就是道德。孔子還說：“德不孤、必有鄰”。意思是說，擁有道德的人就不會是“孤家寡人”了，必然會有一些人團結(jié)在他的周圍。
作為一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要的不就是這種“德不孤、必有鄰”的影響力和凝聚力嗎?曾用激勵式管理術(shù)讓百年沉疴的龐然大物——美國GE起死回生的杰克?韋爾奇認為，任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果試圖去量化他的員工的創(chuàng)造潛能，并據(jù)此來給員工固定一個“發(fā)揮才能的崗位”，那就大錯而特錯了，因為一個人的潛能是無限的，只能用“奇跡”這個詞才能描繪。
也就是說，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果能正確激勵和感染他的員工，那么他的員工做出的成績、所達到的目標(biāo)可能完全出乎他的意料。這就是領(lǐng)導(dǎo)情商迷人的魅力。
現(xiàn)在我們知道了，情商在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)中無疑占有更為重要的地位，那么，作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他應(yīng)該具備哪些基本的情商素質(zhì)呢?我認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)至少應(yīng)該具備以下幾個方面的情商素質(zhì)：
一、強烈的進取心和責(zé)任感
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過不斷激勵自己和自己的下屬、員工，促進企業(yè)效益最大化，打造企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)自身的價值和企業(yè)員工的價值，對國家、股東和社會負起廣泛的責(zé)任，這就是強烈的進取心和責(zé)任感的體現(xiàn)，也是情商素質(zhì)要求的一個重要方面。
進取心和責(zé)任感是影響領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)在動力。一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只有具備了強烈的進取心和責(zé)任感，才能在管理企業(yè)的過程中充分發(fā)揮個人的主觀能動作用，才能有效地帶領(lǐng)企業(yè)駛向成功的彼岸。許多成功的領(lǐng)導(dǎo)在總結(jié)人生經(jīng)歷時，對此都有深刻的感受。成思危在談到自己成功的經(jīng)驗時曾經(jīng)說過：幾十年來，是“上進心、責(zé)任心、好奇心”驅(qū)使他不斷的取得進步，使他即使在人大副委員長的高位上，仍堅持利用業(yè)余時間自學(xué)了第7門外語。
我這里還有一個資料，介紹了一個省的組織部門對60名廳級領(lǐng)導(dǎo)干部考核評價的調(diào)查情況。在被調(diào)查的60名干部中，每個人的基本條件、基本素質(zhì)包括學(xué)歷、職稱、專業(yè)特長、從政經(jīng)歷等方面都沒有大的差別。但是，實際考核以后卻反差很大，出現(xiàn)了兩種結(jié)果，其中一部分人是屬于勝任工作、政績突出、考核合格的;另一部分人是政績平平、不勝任工作、考核不合格的。為什么會出現(xiàn)截然相反的不同結(jié)果呢?經(jīng)過研究分析發(fā)現(xiàn)：那些政績平平、工作不勝任的干部所缺少的，正是進取心和責(zé)任感。
不可否認，中國特色的現(xiàn)行體制讓部分國企領(lǐng)導(dǎo)感到無奈。這種無奈打擊了一些領(lǐng)導(dǎo)的工作積極性，淡化了領(lǐng)導(dǎo)的工作責(zé)任感，也束縛了領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新進取精神。久而久之，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成為患有嚴(yán)重體制異化癥狀的人，行使“有限的權(quán)力”，但也只愿意擔(dān)負起“有限的責(zé)任”：只講唯上唯虛，不講求生產(chǎn)力發(fā)展，不講求效益利潤;不求有功，但求無過。
還有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)則走上與現(xiàn)行體制對抗的道路：既然讓我擔(dān)負起“無限的責(zé)任”，那就得給我“無限的權(quán)力”，支付給我“無限的利益”，結(jié)果在工作上獨斷專行，跟國家和股東“討價還價”，甚至滑向腐敗的深淵!與現(xiàn)行體制對抗，是非常危險、也非常愚蠢的念頭和行為。
在現(xiàn)行體制下患得患失、唯唯諾諾、毫無作為的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為也是極不可取的。企業(yè)經(jīng)營管理有如逆水行舟，不進則退，領(lǐng)導(dǎo)在市場競爭中稍一松懈、差之毫厘，便會讓企業(yè)江河日下、失之千里。所以具有高水平情商的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須深諳現(xiàn)行體制的優(yōu)劣、并力所能及地在一定范圍內(nèi)對體制進行積極合作和改良，這在一定程度上是對現(xiàn)行體制實行超越。
這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才擁有強烈的進取心和責(zé)任感，時刻知道鞭策自己，推動屬下和員工，促使自己的企業(yè)跨越一個又一個市場障礙，取得一個又一個輝煌成就，在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程中最大的實現(xiàn)自身和全體員工的價值，在把企業(yè)做大做強的同時實現(xiàn)國家、股東、社會的利益最大化。
如果一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擁有強烈的進取心和責(zé)任心，他就不會把自己視為僅僅是個人“小利益”的化身，而應(yīng)該視為多個層面“大利益”的代表，從而擔(dān)負起為這些層面謀取“大利益”的使命。能超越自身“小利益”而為大眾謀取“大利益”的人，在人類歷史上從來都是英雄人物，雖然他們往往所獲無幾，但流芳千古、萬人敬仰不就是歷史和社會給予他們的豐厚“回報”嗎!
二、寬闊的胸懷
“海納百川、有容乃大”。作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，具有寬闊的胸懷是取得事業(yè)成功的重要條件。在第一講中，我談到過大局意識的問題，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否具備大局意識是完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的重要前提。寬闊的胸懷其實就是大局意識的體現(xiàn)。相對于一般員工而言，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在日常管理工作中，往往都要想“大事”，做“難事”。
同時，也面臨著各種各樣的困難和壓力，需要妥善處理各種各樣錯綜復(fù)雜的關(guān)系;工作上千頭萬緒，有時還會遇到班子其他成員以及下級干部員工的不同意見，凡此種種，都要求一個領(lǐng)導(dǎo)者要有寬闊的胸懷，要“能容天下難容之事”，能化干戈為玉帛、化腐朽為神奇、化不利為有利，只有這樣，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能真正成就大事，辦成難事。
現(xiàn)行體制下的國企經(jīng)營管理要遠比西方企業(yè)的經(jīng)營管理復(fù)雜和困難得多，所以要求一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)方法方面，要學(xué)會適應(yīng)，其中學(xué)會向現(xiàn)實妥協(xié)就不失為一種尊重現(xiàn)實、積極作為的有效做法，同時也是對現(xiàn)實的一種超越。因為，我們在經(jīng)營過程中，不僅要面對市場，而且同時要面對企業(yè)本身。
大家知道，西方企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了漫長的發(fā)展歷程，管理者和勞動者的整體素質(zhì)相對都較高，它的機制好，不養(yǎng)懶人。西方企業(yè)的CEO面對的主體有兩種人：第一種是懂經(jīng)營會管理的;第二種是雖不懂經(jīng)營但善管理的。但中國企業(yè)就不同了。
我們的國有企業(yè)成立才幾十年，管理者和勞動者的素質(zhì)相對來講比不上西方企業(yè)，并且在管理體制方面，我們長期以來實行的是平均主義大鍋飯，強調(diào)穩(wěn)定，強調(diào)就業(yè)，強調(diào)人人有飯吃。
在這種體制下，就形成了中國企業(yè)的CEO，所面對的管理對象除了上述兩種人以外，還有第三種、第四種人：第三種是不善經(jīng)營又不懂管理的(大約占50%左右)，是依附企業(yè)生存的分子，社會主義養(yǎng)懶人嘛!這是舊體制所產(chǎn)生的后遺癥。第四種是工作上不用心、而只注重個人私利的人，這些人寫黑信、告黑狀、違規(guī)違紀(jì)、甚至違法，是企業(yè)中的搗亂分子(這是國有企業(yè)獨有的一個現(xiàn)象)。
因此，要搞好國有企業(yè)，我們就必須要鼓勵前兩種人，將就第三種人，限制和淘汰第四種人。請注意我說的“將就”和“限制”就是向現(xiàn)實妥協(xié)!這也是對現(xiàn)實的一種超越。這就是中國的國情!要做到這一點，就要求中國企業(yè)家必須有一個寬闊的胸懷。
縱觀歷史，無數(shù)成功的仁人志士無不具有寬闊的胸懷，其中周恩來就是一位具有寬闊胸懷的典型代表。在紅軍長征途中，周恩來曾經(jīng)一度掌握著紅軍的指揮權(quán)，是中央領(lǐng)導(dǎo)集體的核心人物，權(quán)力和地位都在毛澤東之上。
但是，當(dāng)他在斗爭實踐中發(fā)現(xiàn)毛澤東的領(lǐng)導(dǎo)才能和軍事才華高于自己的時候，就在遵義會議上力主讓毛澤東擔(dān)任軍事領(lǐng)導(dǎo)者，進入中央最高決策層，自己甘于做配角，一心當(dāng)毛澤東的助手，而且在以后幾十年的工作中一直如此。
有人說周恩來天生只能當(dāng)“宰相”，不是當(dāng)一把手的料。我說不對，周恩來之所以一生甘當(dāng)毛澤東的助手，主要原因是因為他深明大義，具有一個革命家的寬闊胸懷。如果沒有周恩來的大度和大局意識，遵義會議后的中國歷史還不知道怎么去寫。
如果說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的寬闊胸懷是一種超越，那么這種超越還體現(xiàn)在一種人格魅力的“向心力”上，同時也體現(xiàn)出了一種高超的政治藝術(shù)。政治家跟企業(yè)家的工作，如果說有共同之處的話，那就是都要做到“團結(jié)一切可以團結(jié)的力量”，使自己的對手越少越好，而使自己的朋友越多越好，甚至包括使原來的對手變成現(xiàn)在和今后的朋友。
1936年西安事變出現(xiàn)后，國內(nèi)反蔣、殺蔣呼聲不斷高漲。按照共產(chǎn)黨對蔣介石的敵意和仇視，殺蔣并不過分。但是，毛澤東從中華民族的生死存亡大局出發(fā)，通過西安事變，提出了釋放蔣介石、停止內(nèi)戰(zhàn)、實行國共合作、建立全民族抗日統(tǒng)一戰(zhàn)線的主張。正是這種大局意識和寬闊胸懷，促成了全民族抗日救亡運動的形成，為中華民族取得抗日戰(zhàn)爭的最終勝利作出了歷史性貢獻。
韓信對“胯下之辱”的處理也是一個很好的例證。對于小時候逼著自己從他胯下鉆過去的屠夫，被封為淮陰候、榮歸故里的韓信不但沒有報復(fù)，反而對他說了一番很寬厚安慰的話，不僅讓曾經(jīng)傷害過他的人深受感動并大為折服，同時也讓旁觀者對他肅然起敬。
反過來說，如果韓信以一個侯爵的身份去報復(fù)一個屠夫，他就等于把自己與那個屠夫放到了一個天平上，呈現(xiàn)給人們的只能是一副小人得志的嘴臉，只會讓人瞧不起。寬闊的胸懷是什么?也是情商!
三、過人的膽識
具有過人的膽識是成就大事不可或缺的條件。膽識包括膽魄與見識，兩者相輔相成，相得益彰。有膽魄，就能敢于決策，敢于用人;有見識，才能善于決策，善于用人。有膽無識，容易造成濫決策、濫用人的情形;有識無膽，容易錯過決策和用人的最佳時機。只有膽識兼?zhèn)洌拍茏龅接杏掠兄\，才能在殘酷激烈的市場競爭中始終立于不敗之地，并取得超常的成績。
三國時代，諸葛亮和司馬懿之間多次交鋒。論智商，司馬懿不在諸葛亮之下。可是諸葛亮在街亭失守以后，面對司馬懿15萬大軍兵臨城下，諸葛亮毅然打開城門，帶領(lǐng)書童登上城樓，焚香彈琴，泰然自若，用一出“空城計”嚇退了強大的敵人。在這一關(guān)鍵時刻，諸葛亮取勝的秘訣，就是靠過人的膽識，是靠超常的情商。
解放戰(zhàn)爭中，毛澤東在西柏坡成功指揮三大戰(zhàn)役，在很大程度上也是決定于他過人的膽識。當(dāng)時敵人的幾十萬大軍距西柏坡不過幾十公里，而解放軍的主力部隊分布到全國各大主要戰(zhàn)場，毛澤東的身邊從工作人員到警衛(wèi)戰(zhàn)士總共也就上千人，其個人安危處境類似于諸葛亮唱空城計時的情形。
可是，就在這樣極度危險的情況下，毛澤東成功指揮了徹底改變中國前途和命運的三大戰(zhàn)役。其中淮海戰(zhàn)役可謂是最精彩的一戰(zhàn)，這場戰(zhàn)役是在雙方兵力為八十萬對六十萬、敵強我弱的情況下進行的，戰(zhàn)爭的勝利在很大程度上取決于毛澤東高超的指揮藝術(shù)和過人的膽識，這也是情商因素發(fā)揮重要作用的一個明顯例證。
四、對事業(yè)執(zhí)著的追求和濃厚的興趣
執(zhí)著是指即使受到挫折，而行為仍然堅定不移。興趣是指做事時能夠傾注激情、充滿想象力。無論對于一個政治家、科學(xué)家，還是對于一個企業(yè)家來講，具有執(zhí)著的追求和濃厚的興趣，始終是其取得成功的關(guān)鍵所在。
哲人說，人生就是一個不斷“試錯”的過程。重要的不是能否回避失敗，而是能否從失敗中走出來，最終獲得成功。對于成功者，人們往往只會盯著他最后成功的一瞬，沒有看到他無數(shù)次的失敗和挫折。只有他自己才明白：一次成功常常是數(shù)十、數(shù)百乃至數(shù)千次失敗過程的報償。這些無數(shù)次失敗的過程中都充滿了艱辛的探索、執(zhí)著的追求和濃厚的興趣。一個人能從失敗中走出來靠什么?靠濃厚的興趣和執(zhí)著的追求。
企業(yè)經(jīng)營的市場環(huán)境時刻都在千變?nèi)f化，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不斷提出了更新和更高的要求，但保持對事業(yè)的執(zhí)著和興趣仍然是沉著應(yīng)對市場變化的有效方法。有人總結(jié)說，在競爭中，最害怕的并不是競爭對手的奇招怪招，而是那種把工作和事業(yè)當(dāng)作一種樂趣來做的人。
只有把事業(yè)當(dāng)做一種樂趣，他才會“咬定青山不放松”，才會充滿激情和創(chuàng)意，也才會體察到市場變化的根本所在。袁偉民從中國女排主教練的位置上退下來以后，在談起自己執(zhí)教成功的經(jīng)驗時只淡淡說了一句話：“濃厚的興趣”。
正是因為有了這種興趣，袁偉民才能夠把所有的激情傾注到他所熱愛的排球事業(yè)中去，在執(zhí)教的過程中始終信念堅定、敢于突破、因材施教，結(jié)果帶出來了一支同樣對事業(yè)有著濃厚興趣、堅定自信的中國女排隊伍。成功者大多是有一百次的努力，而常常有九十九次都失敗了，但最后一次卻取得了成功。這種成功靠的就是濃厚的興趣和執(zhí)著的精神。
五、成為企業(yè)“缺不了”的人
有人說：“中國什么都缺，就是不缺人。”從智商的范疇來看，譬如從知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、從業(yè)資歷、職業(yè)等級等等來衡量，要使自己成為一個在工作中別人無法替代的人，是難上加難的，因為在一個相對的層面上，人們的智商差異并不懸殊。
但是我們知道，情商才是一個人成功因素里最重要的東西，同時情商具有無限的特征，能激發(fā)出人身上無限的潛能，并且不同的人的情商差異較大，各自具有較大的特殊性。所以，一個人只有具備了超越常人的情商素質(zhì)，才能成為一個別人無法替代的人。
看看古今中外，劉備三分天下有其一，毛澤東創(chuàng)立新中國，還有比爾?蓋茨創(chuàng)建微軟，杰克?韋爾奇改造通用電氣，張瑞敏打造海爾，柳傳志放飛聯(lián)想，這些歷史性人物，在其所處的位置上，都是不可替代的，具有“唯一性”。其實這種“唯一性”也可以歸結(jié)到我們所探討的情商素質(zhì)方面。
一個企業(yè)能不能在市場上做大做強、穩(wěn)步勝出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否具有企業(yè)“缺不了”的個人素質(zhì)非常重要。為什么在同樣條件下，同等規(guī)模、同時起步的企業(yè)，在經(jīng)營過程中會出現(xiàn)千差萬別的結(jié)果呢?認真審視一下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)無疑是一個關(guān)鍵因素。
有句話說得好，市場的競爭就是人才的競爭，說的再清楚一點，就是說高情商的人才具有不可替代性。關(guān)于這一點，在第一講中，我已經(jīng)舉了很多例子，在此不再重復(fù)……因為不同情商水平的領(lǐng)導(dǎo)者具有不同水平的決策能力和用人方式，也會對企業(yè)造成不同程度的激勵和約束效果。結(jié)果是有的領(lǐng)導(dǎo)既辦好了大事，也做成了難事，使企業(yè)得以快速發(fā)展;而有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是大事辦砸了，難事也沒有取得進展，使企業(yè)逐漸喪失了發(fā)展的良機。
從另一個層面來說，企業(yè)中的每一名干部員工也都要努力做到使自己成為一個不可缺少的人，一個無法取代的人，能做到這一點，就是一個高素質(zhì)的人，就能成為一個高素質(zhì)的干部。在前些年國企職工“下崗”的大潮中，如果對于企業(yè)經(jīng)營管理工作而言，每個職工都是企業(yè)“缺不了”的人，誰還會擔(dān)心被“下崗”?
六、“做事先做人”
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)情商還體現(xiàn)在道德素質(zhì)方面，其核心可以概括為：“做事先做人”。如何做人?最重要的是具備以下四種能力:自我駕馭能力、自我約束能力、自我激勵能力和自我反省能力。只有具備了上述四種能力，才有可能成為一個合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。
為什么當(dāng)年“小米加步槍”的共產(chǎn)黨隊伍能打敗“飛機加大炮”的國民黨軍隊呢?有人說得好：那是因為共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)干部打仗時總是能帶頭沖在最前頭，他們喊的是：“跟我上!”而國民黨軍官則總是躲在士兵后面，他們喊的是：“給我上!” 可以說，國共兩黨的歷史命運，在某種程度上，就是這種不同的領(lǐng)導(dǎo)影響力造成的結(jié)果。
一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，只有具備了德才兼?zhèn)涞乃刭|(zhì)，才有可能凝聚起廣大員工的巨大創(chuàng)造力量，進而激發(fā)出干部員工巨大的創(chuàng)業(yè)激情。而要想落實“做事先做人”，就必須從以下四個方面不斷加強自身道德修養(yǎng)：
一是懂得尊重。
中國自古就有一句成語：“受人滴水之恩，當(dāng)涌泉相報。”有一個企業(yè)在內(nèi)部掛出一條“要尊重父母”的橫幅，我覺得這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是個有遠見、明白道德素質(zhì)重要性的人。
但有的人想不通，企業(yè)不就是要講效益、講利潤嗎?為什么要管人家的“家務(wù)事”呢?再說，“清官難斷家務(wù)事”，管得了嗎?我要對大家說，我管不了員工戀愛、結(jié)婚、跳槽這些可以選擇的事，但父母、師長一旦確定關(guān)系之后你無法選擇吧!這些關(guān)系你是永遠也擺脫不了的。
如果沒有選擇的事情，你都干不好，那么人們就會認為你是一個沒有反省能力的人;體現(xiàn)在工作上，人們也會覺得你是一個干不好本職工作的人;反映在人際關(guān)系上，連對自己最親近的人的起碼尊重都不懂，你又如何會尊重工作中的領(lǐng)導(dǎo)、同事和客戶呢?古人說得好：“一室不掃，何以掃天下?”家庭是社會最基本的組織，在這個組織中，我們每個人都要承擔(dān)起自己最基本的職責(zé)，如孝敬父母、關(guān)愛子女等。
如果一個人連這種最基本的職責(zé)都履行不好，那么，你何以做好其它事情、何以做人呢?一個企業(yè)再怎么缺人，也絕不能指望那些連父母、師長都不尊重的人來創(chuàng)造出效益!在這個問題上，我覺得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該旗幟鮮明，并且以身作則，成為自己員工的道德楷模。
我們是否應(yīng)該經(jīng)常反省一下：對父母是否盡到了做子女的責(zé)任?對師長是否經(jīng)常噓寒問暖?千萬不要以為父母師長衣食住行有了保障，就沒什么事了，孝敬父母是一門很大的學(xué)問。魯迅曾一針見血的指出：什么是孝順?孝順就是象對待自己的兒女一樣對待自己的父母。
好好對照這句話，我想很多人都會汗顏，只要汗顏就好，自古以來，知羞恥從來就是識禮儀的開始。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，如果一旦掌握了道德培養(yǎng)這個武器，那么，他的企業(yè)就會走上一條不斷自我反省、自我激勵的發(fā)展道路。
在尊重父母的同時，也要尊重師長、領(lǐng)導(dǎo)和同事。我們每個人在成長的人生旅途中，都不可避免地得到了老師、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷、指教，也曾經(jīng)接受過很多親朋好友的幫助和支持，甚至有時還受到陌生人的指點。對這些關(guān)懷、支持、幫助和指點，如果我們都能做到心中永存報答之念，那么于人于己都是一片燦爛的陽光。
作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，一定要從更高處學(xué)會尊重。如果不能尊重對你有過幫助的人，那叫什么呢?忘恩負義!背負著忘恩負義罵名的人連立足都成問題，又還有什么發(fā)展呢?一朝為師、終身為父指的就是一旦確立了師徒關(guān)系，就象父子關(guān)系一樣不能重新選擇和反叛。所以才有了“受人滴水之恩、必當(dāng)涌泉相報”這句名言。
例如，你的老領(lǐng)導(dǎo)或啟蒙老師，有時因工作方面的原因，難免要對你進行批評或訓(xùn)斥，雖然批評得重了一些，甚至不講時間、場合，不給你面子，但你不能反唇相譏，不能背后罵娘。因為前者只是一個方法問題。如果你對此不理解，做了不該做的事，說了不該說的話，那你就是忘恩負義，或者說是恩將仇報!這是一個道德品質(zhì)問題。
縱然你有一百個理由，一千個原因，在世俗的眼里就這么看，就這樣下結(jié)論。中國幾千年的文化其實就是大大小小的“圈文化”，我們的正確態(tài)度是要適應(yīng)和認識、而不是一味的去反叛這種文化。(血緣、師生、戰(zhàn)友、同事關(guān)系、企業(yè)團隊等，都可以歸納為這種文化。)
二是學(xué)會寬容。
學(xué)會寬容是一個領(lǐng)導(dǎo)者顧全大局、激勵下屬的重要素質(zhì)。官渡之戰(zhàn)后，有人報告曹操說，在袁紹的大帳里繳獲了袁紹與曹操手下很多文武官員往來的書信。很明顯，在官渡之戰(zhàn)以前，袁強曹弱，曹操的下屬中很多人都腳踩兩只船，盡力結(jié)交袁紹，為自己留了一條后路。官渡一戰(zhàn)，曹操大獲全勝。如果戰(zhàn)爭結(jié)束后曹操憑借這些“通敵”的證據(jù)清洗那些曾經(jīng)“紅杏出墻”的部下，打擊面太大，勢必會影響自己干部隊伍的穩(wěn)定。
而如果放過這些人，“后遺癥”依然是非常明顯的，要么，這些與袁紹有過文書傳情而文書又落在曹操手中的“異已分子”肯定會想方設(shè)法搜集其他人“不忠”的證據(jù)，讓他人將來的過失跟自己歷史上的不清白扯平，同時還證明自己的改過自新;要么，這些歷史上不清白的人會在同事的指指點點中抬不起頭來，工作中與他人心存芥蒂。
這兩種情況，都會在曹操的干部隊伍中產(chǎn)生一種極不健康的工作關(guān)系，會讓人際關(guān)系充滿敵意和猜忌，控制不好就會人人自危，從而無心打仗、無心為曹操謀圖霸業(yè)。為了防止這種情況出現(xiàn)，曹操既沒看任何一封書信，也沒打聽任何一個對自己“不忠”者的名字，而是命令身邊人員將這些文書裝在箱子里封起來，然后當(dāng)眾燒掉，他以這種既往不咎的態(tài)度打消了這批人的顧慮，從而保證了自己隊伍的純潔性，讓所有部下都可以在寬松的環(huán)境中盡量發(fā)揮自己的才干。
中國古代還有一個“楚莊王寬容得猛將”的故事。楚莊王在一次戰(zhàn)斗勝利之后，召集臣下一起豪飲，日落西山，尚未興盡，于是又掌燈繼續(xù)暢飲，并命自己美麗的愛妾許姬為大家逐一敬酒助興。突然風(fēng)起燈滅，這時，席上有一人趁黑撫摸了許姬。
許姬掙脫并摘下了那人的帽纓，然后稟告莊王，要求點燈查明膽大之人。沒料到莊王指示不急于點燈，先要所有臣下摘帽絕纓，繼續(xù)豪飲。后來在莊王舉兵攻晉的戰(zhàn)斗中，他發(fā)現(xiàn)一位將軍勇猛無比、屢立奇功，便在戰(zhàn)斗結(jié)束后召見那位將軍，問他：“你作戰(zhàn)如此勇猛，我沒有及時發(fā)現(xiàn)重用，是我的過失。但你卻一點都不介意，為楚國立下了無數(shù)戰(zhàn)功，能告訴我你是怎么想的嗎?”
那位將軍恭敬地回答到：“我叫唐狡，當(dāng)年在大王宴席上，因醉酒而舉止無禮，本來罪該萬死，但大王饒恕了我，從那天起，就想等待時機為大王效命，以報不殺之恩。”這個經(jīng)典故事既顯示了楚莊王領(lǐng)導(dǎo)情商中的寬容藝術(shù)，同時這個故事還顯示了唐狡情商中知恩圖報心態(tài)所產(chǎn)生的巨大效果。
三是擺正利益觀。
領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束和自我控制能力，還表現(xiàn)在具有正確的利益觀，做到“見義忘利”，而不是“見利忘義”。
在擺正利益觀這個問題上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須正確處理好自己與下屬之間的利益關(guān)系，通過良好的利益調(diào)配機制來激發(fā)出下屬的工作積極性。我在前面的講座中曾談到處理上、下級關(guān)系時要遵循“四三三”原則，即上級領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間應(yīng)保持一種“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的關(guān)系。
這“三分利益”指的就是領(lǐng)導(dǎo)者要妥善安排好員工個人利益，讓員工從你那里得到應(yīng)有的回報，只有這樣，你才能從員工身上挖掘出無限的潛能。現(xiàn)實生活中，有些企業(yè)老板總是把“他人之得”看成是“自己之失”，更樂意將別人應(yīng)得的利益據(jù)為己有。
這樣的老板充其量也只能算得上一個守財奴，永遠不可能成就一番大事業(yè)。凡成大事的人，往往都具備仗義疏財?shù)钠沸校彩钦夹”阋说娜耍粌H當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)，做人也是“孤家寡人”，缺少朋友的關(guān)愛。
四是善于雪中送炭。
新老交替是一種自然規(guī)律。每一個領(lǐng)導(dǎo)都有臺上、臺下的時候，也有順風(fēng)和逆風(fēng)的時候。作為一個下屬，都面臨著如何正確對待老上級、老領(lǐng)導(dǎo)的問題。一個好領(lǐng)導(dǎo)，人們應(yīng)該視之為一個師長、一個朋友，無論他在臺上還是臺下，無論他是順境還是逆境，都應(yīng)該保持前后一致的尊重態(tài)度。
千萬不要在領(lǐng)導(dǎo)順風(fēng)順?biāo)臅r候好話說盡;而等到領(lǐng)導(dǎo)陷入困境、遇到難題，需要大家真正幫助時，那些曾經(jīng)跑前跑后的人一下子作了“鳥獸散”，落得個“門前冷落車馬稀”(“太太死了壓滿街，老爺死了無人抬”說的就是這種現(xiàn)象)。
我曾經(jīng)說過，我不反對下屬講幾句贊揚之類的話，但還是希望大家能少一點“錦上添花”，而多一些“雪中送炭”。一項決策做對了，一項工作做成功了，大家不免會有贊美之辭。但這種“錦上添花”式的贊譽在事后往往于事無補，而且極易混淆領(lǐng)導(dǎo)的視線，極易帶來一種不好的風(fēng)氣。
但“雪中送炭”就不同，它是在你危難之際給予幫助，這才是真實情感的流露，也體現(xiàn)了作為一個領(lǐng)導(dǎo)干部所應(yīng)具備的良好的道德品質(zhì)和高尚情操。患難之中見真情!對這種行為我們應(yīng)該大力提倡。
“雪中送炭”體現(xiàn)出來的其實就是一種“急他人之所急、想他人之所想”的情商素質(zhì)，同時也是一種犧牲自己、關(guān)懷他人的高貴品質(zhì)。如果一個企業(yè)擁有很多“雪中送炭”的領(lǐng)導(dǎo)和員工，那么,習(xí)慣搞“錦上添花”的人就會失去市場，這個企業(yè)肯定會成為一個充滿正氣、空前團結(jié)的企業(yè)，也肯定會是一個市場口碑很好的企業(yè)。
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