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2013年IBM裁員，尤其是拿老員工動刀，鬧得紛紛揚揚。網上有人發帖子，說是在IBM辛辛苦苦十幾年，把整個青春都奉獻了，說被砍掉就砍掉。不勝唏噓中，IBM無非是給“薄情寡義”的清單又增加了一個公司，而作為職業人，則需要要認識到，資歷老并不是優勢，如果不能把這資歷在管理上演變為領袖、在專業上上升為專家的話。
職業人剛起步的時候，是新兵，他的薪酬往往超過他的貢獻;幾年后，工作上了手，年富力強、獨當一面，是精兵，他的貢獻就超過他的薪酬;再做些年，工作很上手，但也逐漸失去了新鮮感，銳氣越來越少，不求無功，但求無過的心態逐漸抬頭，精兵就做成了老兵，他的貢獻就低于薪酬，成為下一輪裁員的目標。雖說很殘酷，但也很必然。
從新兵做成精兵，這是大家的目標;從精兵做成老兵，恐怕沒有一個人愿意。那如何避免這種老兵階段呢?這就需要在管理上轉型為領袖，在專業上上升為專家，以使自己的貢獻與薪酬匹配。兩者兼具最好，但至少得有一個。只有這樣，才能在更多人身上復制自己的成功，給公司更大的貢獻。而要完成這樣的轉變，離不開學習、觀摩和思考，而這正是很多久居職場的人所欠缺的。
先說領導力。都說領導力不能教，但可以學。對提高領導力來說，再沒有比職場上的觀摩、學習、思考更有效的辦法了。領袖到處都有，就看你留意到了沒有。職場多年，司空見慣，尤其是技術背景的人，容易輕視溝通、激勵、領導技巧的價值，卻忘了這些正是是領導能力的重要組成。我在硅谷十年間，見到很多老博士，他們打心眼里就瞧不起這些領導技能，認為是花拳繡腿、耍嘴皮子。這些人雖然跟著些非常優秀的領袖，卻沒有學到多少領導能力，錯過了成為領袖的機會。
再說專家。只會干活不能算專家，“知其然，不知其所以然”，頂多算個匠人。能從日常工作中的“形而下”上升到流程、系統、人員層面的“形而上”，才能算是專家。這離不開實踐，更離不開思考。找準方向，深耕精做，勤思考、善總結，用不了多少年就能成為專家。那硅谷有些老博士，干了一輩子，鉆得不謂不深，為什么還不是專家?那是因為沒有思考、總結，沒有從“形而下”上升到“形而上”，或者說，進是進去了，但出不來，只能繼續停留在“匠人”層面。
這就好理解為什么有些四五十歲的職業人，在外資企業半輩子，卻突然發現自己不尷不尬，處于被淘汰的邊緣：他們既沒有過渡為領袖，領導團隊出成績;也沒有上升為專家，在專業領域影響更多的人。于是他們的價格就高于價值，從此走上下坡路。
對于專家，我有個簡單的三段論，與大家共享：(1)系統學過，而且學到最好;(2)系統做過，而且做到最好;(3)系統提高總結過，從形而下上升到形而上。系統學過，可以是大學里系統地學，也可以是接受系統的認證;系統做過，主要是在建制完善的公司做過——有些人在管理粗放的公司一直做些低層次的事，那種經歷其實沒多少價值。經常聽人說，我走過的橋比你走過的路都長。不過看看他是怎么走的就知道了：早晨從橋東走到橋西，晚上從橋西走到橋東。表面上看有十年的經驗，其實是一個經驗用了十年。
而我們的人才問題呢，在我看來，主要是兩個“三無”問題：企業里的“三無管理層”和學校里的“三無教授”，他們都是沒能成為專家的代表。“三無管理層”沒系統學過、沒系統做過，當然也沒有系統提高總結過，卻隨著企業的發展晉升到管理層，需要指導員工和團隊的時候就抓瞎了。而學校里的“三無教授”呢，沒有系統學過、當然也沒有系統做過，自然談不上系統提高總結，難怪培養出的學生我們企業不喜歡招聘了。
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