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　　當(dāng)我剛從事管理工作的時(shí)候，我以為我懂管理;在那之前，我已經(jīng)寫了很多年的管理類文章。但我很快就發(fā)現(xiàn)，寫和干是兩碼事。

　　我希望從自己的錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。我犯了很多錯(cuò)誤。每位管理者都有他/她自己的領(lǐng)導(dǎo)力教訓(xùn)。以下是我最重要的七條教訓(xùn)：

　　做事別急。

　　每位新上任的管理者都有一個(gè)計(jì)劃。想得到這份管理工作你就必須有個(gè)計(jì)劃。在面試的時(shí)候，你可能說過你要讓營收翻倍，要把你所有的服務(wù)放到一個(gè)應(yīng)用上，要改變所有人的工作習(xí)慣。

　　如果這些你都說過，你就遺漏了最重要的諾言：我要先和每個(gè)人談一談——客戶、供應(yīng)商以及最重要的，我的團(tuán)隊(duì)。

　　這有違一些人給出的建議，他們認(rèn)為人們期待改變、所以經(jīng)理應(yīng)該立即行動(dòng)。我試過這樣做。但這樣做是大錯(cuò)特錯(cuò)的。

　　著急行動(dòng)的問題并不在于你的計(jì)劃是錯(cuò)的。你的計(jì)劃或許是錯(cuò)的，和每個(gè)人談一談能幫助你做出判斷。著急行動(dòng)的問題其實(shí)在于，當(dāng)你開始行動(dòng)的時(shí)候，你并不清楚誰會(huì)贊同你，誰會(huì)抵制你。

　　除非銀行找上門來，否則你就有時(shí)間聽取意見、改進(jìn)計(jì)劃、建立同盟、甄別出那些真正期待你方案內(nèi)容的人。

　　一位好副手能讓你在晚上睡個(gè)好覺。

　　有一次，我在紐約出差。一天早上，我醒來以后看到我的副手從倫敦發(fā)來的電子郵件。我們的工作出現(xiàn)了一個(gè)令人尷尬的錯(cuò)誤。改正這個(gè)錯(cuò)誤需要數(shù)額可觀但不巨大的一筆錢。因此，他進(jìn)行了改正。他本可以叫醒我征詢我的意見，但他不需要這樣做。他清楚我的答案會(huì)是什么。

　　你需要的是一位技能不同于你的副手、一位會(huì)提醒你注意問題的副手，但除此之外，你還需要這位副手認(rèn)同你的經(jīng)營理念，因?yàn)槟銈円恢峦�意第三條教訓(xùn)：

　　決定你公司的信條，并告訴所有人，直到你自己都受不了自己聲音為止。

　　每家公司都有自己的信條：做事的方式，或是把事情做到最好的方式。你需要決定你公司的信條是什么，并不斷地向公司內(nèi)外的人傳達(dá)。他們是否相信你取決于這個(gè)信條是否正確、是否合乎道理。

　　員工要有試用期。

　　在管理者不得不做的事情當(dāng)中，解雇員工是最不好做的。要避免這種事，一開始就應(yīng)任命正確的人。

　　問題在于，推薦信告訴不了你任何東西。面試情況也無法作為未來表現(xiàn)的指引。解決辦法是規(guī)定6個(gè)月的試用期。一項(xiàng)一項(xiàng)列出你的期望;如果他們沒有達(dá)到你的期望，盡早告訴他們?nèi)绾胃纳疲瑒e等到試用期快結(jié)束時(shí)再講。

　　如果他們還是達(dá)不到，那么試用期結(jié)束時(shí)，你可以告訴他們事情沒有改善、而你認(rèn)為他們到別處工作可能會(huì)更適合。雖然這依舊令人不愉快，但至少他們能提前做到心里有數(shù)。

　　把你的團(tuán)隊(duì)當(dāng)作成年人。

　　大多數(shù)人都想干好工作。他們來工作，不是為了來“打劫”你。所以，要信任他們。依據(jù)他們的工作結(jié)果來評(píng)判他們，不要一直緊盯著他們。

　　如果你發(fā)現(xiàn)你在事無巨細(xì)地管理，那么要么是你手下的人不合適，要么是你不合適干管理。根據(jù)這個(gè)問題的答案，你或者那些任命你的人需要決定該為此做點(diǎn)什么。

　　把員工剛剛告訴你的事情復(fù)述給他們。

　　向人們證明你認(rèn)真傾聽了他們的意見——沒有什么管理手段比這更強(qiáng)大。

　　要證明你不僅聽了、而且真的聽進(jìn)去了，最好的辦法是真誠地向他們復(fù)述他們的意見。這樣做的話，即使你最后做的決定與他們的意見不同，員工也會(huì)感覺自己的意見得到了認(rèn)真的傾聽。

　　主持會(huì)議也是同樣的道理。陳述了主題后，你就應(yīng)該讓大家說話。如果你喜歡自己說，想個(gè)辦法阻止自己。我有時(shí)會(huì)在我的記事本上寫下“SU”，意思是“Shut Up”(閉嘴)。

　　當(dāng)大家表達(dá)了自己的意見后，為每個(gè)人總結(jié)觀點(diǎn)主線。這不僅能幫你做出決定，而且還有助于把整個(gè)團(tuán)隊(duì)、甚至包括那些持不同意見的人團(tuán)結(jié)起來，支持你的解決方案。

　　做好核算。

　　無論你的量化目標(biāo)是什么，無論這些目標(biāo)是由你自己、你的上級(jí)、還是由董事會(huì)制定的，都要確保你實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)，不管它們是營收、利潤率還是預(yù)算目標(biāo)。如果生意不成功，那么以上任何一條教訓(xùn)都一文不值。