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(1)基于價值觀的制度分析。ST公司有完善的編輯成冊的人事、行政、財務和工程項目管理制度與流程，每年定期更新。每項制度在保持前瞻性的同時，非常強調與管理實際結合的指導性，一般在調動一線業務人員參與編寫后由部門主管審核，最后交給管理層充分討論后由總裁簽字發布。為了落實各項制度，每項制度都有指定的責任部門和責任人進行監督檢查，另外，每位員工都可以隨時對制度執行過程中發現的問題提出意見以便在改版修訂時不斷完善。為了保持制度的嚴肅型，ST公司強調“尊重人才但不遷就人才”，任何人才都必須接受組織管理和制度約束。
(2)基于價值觀的人力資源管理分析。ST公司人力資源中心提出了以“宏大事業感召人，優厚待遇吸引人，優秀文化凝聚人，創造條件成就人”為核心的人本主義戰略。在用人標準上提出了“四看四不看”，即：“看你是否具備真才實學而不看你是否能說會道；看你是否忠誠守則而不看你頭頂光環繚繞閃耀；看你是否真抓實干而不看你花拳繡腿作秀假冒；看你是否業績實在而不看你左右逢緣關系特好。”ST公司認為比別人學得更快、持續改進和創新、勇于否定自我、敢于挑戰極限、不斷創造杰出業績的員工是ST的優秀人才。
(3)基于價值觀的晉升與考核。ST公司非常重視人才的培養和內部的晉升，按照“給最有智慧的人更高的榮譽和地位，給最有責任心、最有能力的人更大的權力和責任”的用人理念，一批有才能、有業績、講奉獻、講責任的員工得到重用。根據“賢者居上、智者居側、能者居中、平者居下”的原則，不拘一格選拔人才。公司支持員工通過自身努力獲得發展，為員工開設多個晉升通道，創造均等發展機會。同時，ST公司積極推行競爭上崗和末位淘汰機制，強調無功即過，干部能上能下。
(4)基于價值觀的組織構架。為了保證組織高效運轉，ST公司根據發展戰略設立了三大業務板塊，各業務板塊的分管副總裁有相對獨立的自主經營決策權。在過去的三年中，ST公司經歷了4次重大的組織結構調整，組織結構逐漸偏向于整扁平化。集團總部只設立職能管理機構，業務管理部門分散到各子公司，每個部門一般不設副職。為了加強對子公司的管控，集團公司總裁每年與子公司總經理簽訂人事、財務授權書和績效合同。
(5)基于價值觀的溝通。ST公司理解有效溝通對于提高組織運營效率、避免經營決策風險的重要性，公司建立了主管與員工平等的溝通氛圍，不論在任何場合、不分職位等級，每位員工都可以自由地發表自己的觀點和意見，員工也可以通過各種途徑對上級和相關部門的工作提出質疑，只要是有建設性的意見都能夠在總裁辦的協調下得到妥善的處理。為了方便總裁與員工之間的溝通，ST公司建立了總裁信箱，公布了總裁的手機號碼和電子信箱并規定了總裁接待日，總裁還經常走出辦公室很隨意地與員工交談。另外，公司正在投入巨資建立管理信息系統平臺，以保證員工之間實現更加平等、快捷的溝通。
(6)基于價值觀的文化氛圍。ST公司企業文化的典型特征是“家文化”。在用人方面，公司從來不解雇員工，有十多位追隨公司總裁創業、為公司服務滿十年的員工。以體貼、熱情、紀律和高效為文化基調，在工作氛圍上，上級很少用強制式的命令推動工作，主要依靠情感激勵下屬，員工之間非常平等。在團隊協作方面，總裁像一位“家長”，威信極高，高管團隊緊密地凝聚在總裁周圍。ST公司認為企業文化應適應公司的發展戰略和經營環境的變化，在企業文化變革方面，ST公司認為應該樂于接受新事物、實踐新理論，在變革與創新中不斷豐富企業文化內涵。
(7)基于價值觀的危機管理。ST公司在處理危機時，強調主動承擔社會責任并把生命安全放在至高無上的位置。ST公司認為加強危機的預防機制比落實危機的處理辦法更有價值，為此，ST公司建立了各種應急預案，定期檢查經營過程中的各種漏洞，對于可能危機員工、顧客和合作伙伴生命與財產安全的不穩定性因素及時采取相關措施，及時執行這些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。
