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我們對559名領導的2852名直接下屬進行了調研，讓他們對上司的49種行為打分，以評估領導者變革效果——尤其是上司影響員工向組織期望的方向前進的能力。我們分析那些在領導變革能力的評分上排名最高與最低的領導者，對比了他們的行為。
某些行為對改變他人毫無用處，比如以下兩種行為收效甚微：
•做個老好人。
對不起，在改變他人的游戲中，老好人得分墊底。如果改變他人所需的僅是與其保持一個溫暖、積極的關系，那么事情就會容易很多。然而事實并非如此。
•嘮叨
不停地下達命令，給出建議和勸告。對于大多數人而言，都會覺得這種行為極度討厭。這樣做只會惹惱他們而不是改變他們(很多人起初都會傾向于采取這種方式，盡管它鮮有成效)。
推動改變是一種非凡的能力，我們分析了與這種能力相關的行為，發現下面的七種行為真的能幫助他人做出改變：
激勵他人
大多數人在激勵他人轉變時會選擇兩種方法，我們將它們籠統概括為“推”與“拉”。有些人會直覺地鞭策他人。直接強制性告誡他們需要做出改變，不厭其煩地督促他們，有時甚至會警告他們拒絕改變的后果。這種督促改變的方式是典型的“在背后推你”(我們在上文中提示過，這種經典的“推”力并不奏效)。
“拉”可以替代“推”。我們可以用各種各樣的方式來拉動一個人。比如，與那個人一起制定一個宏偉目標，探索達到目標的不同渠道，并尋求向前推進的最好的辦法。當你識別出他人想取得的目標，并且將它與你想促成的改變間建立起聯系時，這種手段最有成效。
能激勵他人的領導明白與同事建立情感聯系的重要性。他們想要激發員工的對改變的渴望而不是畏懼。在很多工作情景下，另一種有效手段是：與員工建立有力理性的聯系，并由此向他解釋為什么想讓他作出改變。
認識問題
很多管理提議都關注如何讓員工提高解決問題的能力。但是在此之前還有更重要的一步，即識別問題的能力：看清需要變革的局面，并提前預知潛在的陷阱。
比如在我合作過的一家公司，經常能聽到員工危機處理能力被傳送表揚——在臨危之際拯救某個項目，或把一個被延誤的產品及時地交付到客戶手中。一位新任高管認識到這個模式是個嚴重的問題。她沒有把這種現象視為勤勞工作的跡象，而是準確地看出這是工作流程問題的征兆。
明確目標
一個農民如果想要翻耕出筆直的犁溝，他會選定一個遠方的參照點，然后不斷地對準那個方向前進。當每個人的眼睛都看向同一個目標時，提倡變革的效果最好。因此，當你提出改變時，如果一開始就闡明這種改變的戰略性意義，那此后的討論會更富有成效。
樹立標準
要做出成功的改變，領導者往往需要挑戰標準做法，想辦法與陳規舊矩周旋，甚至要挑戰那些被奉若神明的制度。擅長推動改變的領導者甚至敢于挑戰那些看似不可動搖的規則。
取得信任
這不僅能真正地提高你的判斷力，還能改善他人對你的決策的看法。一個優秀的領導者在制定決策前，會先從多個來源收集數據，并征求那些可能會有不同看法的人的意見。他們能夠意識到，詢問他人的意見是對自己自信和力量的佐證，而并不象征著軟弱。如果一個領導者所作的決策能獲得下屬信任，那他改變公司的能力也會節節上升。相反，如果別人都不信任你的判斷，那他們會很不情愿做出你想要的改變。
擁有勇氣
亞里士多德說：“在這個世上，如果你沒有勇氣將一事無成。勇氣是僅次于榮譽的最偉大的品質。”誠然，身為領導者，在制定計劃、招聘新員工、改進工作流程、追求新的產品創意、執行整頓、發表演講、傳達不良反饋或者投資新設備時都需要勇氣。
我們有時會聽到人們抱怨：“噢，這樣做我很不舒服。”但根據我們的觀察，領導者應做的很多事情，尤其在引領變革上，都要求忍耐不適感。
重視改變
牛頓熱力學定律中的一條是：靜止的物體會保持靜止。慢下來，停滯住，保持不動，這并不需要努力，自然而然就發生了。很多為改變做出的努力之所以失敗，是因為它們沒有被視為當務之急。想要變革成功，你應該清除掉與之競爭的優先事項，并專注于引領變革。能做到這點的領導者每天都會專注于改變，仔細地追蹤進程并鼓勵他人。
成為一個能夠促成改變的人將會對你生活的各個方面都帶來好處，無論在家里，還是在公司，當然也會幫助你改變自己。
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