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華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化可以適用未來和全球;
喝著咖啡，可以做一個小桃子，做不成大人物;
諾基亞的奮斗精神比別人強，能重回世界舞臺;
華為除了勝利，已經無路可走。
一個70多歲的老人，仍然如此敏銳，如此智慧，如此謙遜，如此清醒，實在令人欽佩!
以下為任正非接受采訪的部分內容(略有刪減)：
一、華為文化是否過時，是否具有普適性?
其實華為的文化就只有那么一點，即“以客戶為中心、以奮斗者為本”。世界上對我們最好的是客戶，我們就要全心全意為客戶服務。
我們想從客戶口袋里賺到錢，就要對客戶好，讓客戶心甘情愿把口袋的錢拿給我們，這樣我們和客戶就建立起良好的關系。怎么去服務好客戶呢?那就得多吃點苦啊。要合理地激勵奮斗的員工，資本與勞動的分配也應一個合理比例。你想多賺錢，就得多干活，為客戶提供有價值的服務!
華為給員工的好處就是“苦”，沒有其他。“苦”后有什么?有成就感、自己有改善收入、看著公司前進方向有信心……，這就是新的東西，這就是吸引員工的地方。外籍員工怎么會不理解呢?多勞多得，這就是華為文化的本質，這也是樸實、普適的道理。
二、怎么看華為與雅虎、Google的文化差異?
我們在主航道進攻，這是代表人類社會在突破，厚積還不一定能薄發，舒舒服服的怎么可能突破，其艱難性可想而知。不眠的硅谷，不是也彰顯美國人的奮斗精神嗎?這個突破就像奧運會金牌。我們現在跟奧運會競技沒有什么區別。咖啡廳里坐坐，快快樂樂，喝喝咖啡就把事情做成了，這也許可能不是大發明，多數是小發明。互聯網上有很多小蘋果、小桃子，這也是可能的。
在主航道，美國公司的很多企業領袖們也是很辛苦的。真正成為大人物，付出的辛勞代價，美國人不比我們少。我和美國、歐洲公司的創始人在一起聊天，發現他們領導的文化也是艱苦的，真正想做將軍的人，是要歷經千辛萬苦的。
當然，美國多數人也有快樂度過平凡一生的權力。
三、如何看待與諾基亞、愛立信的競爭?
這個信息社會長大的速度，比我們的能力長大得快，不然我們也可以打打高爾夫、喝喝咖啡。我們的國際同行在這段時期也變大了，蘋果大得皮都不知如何削了。
我們沒有狹隘到如何消滅別人。應該是討論，我們是怎么與這些公司合作貢獻給這個世界的。我們不謀求市場壟斷。我們并沒有蠶食它們，也從來不想蠶食他們。而是千方百計希望它們強大。像諾基亞和阿朗的合并，我們都非常高興。
諾基亞的奮斗精神，我認為比別的公司要強，所以諾基亞能重新回到世界舞臺上。我們加強和它們的合作，共同為這個社會提供服務。
我們的分享制，從二十多年來對資本與勞動的分享實踐，逐步擴展到對客戶、供應商分享成功。同時，與領導這個世界的先進公司合作共同制訂標準、路標，一起為社會做出更大貢獻。
四、華為會考慮并購式的發展模式嗎?
有些企業，他們的經營模式是規模和服務，因此市場需求前景是受限制的，發展是有極限的。而且，同質化競爭，別人也可以擠進來分瓢羹，縮小你的空間。我們這個行業是高成長行業，拼實力的行業，如果今天你拿不出來先進的東西，沒有前瞻性的策略，明天你就垮了。像我們這樣的企業，不知垮了多少?!
中央電視臺播了一部《神秘的剛果河》的紀錄片：在波濤洶涌的河面上，漁民歷經九死一生去捕魚。我們也相當于這些在非洲河上的孤膽英雄，堅持20年才劃到起跑線。但，起跑線上的突破，就是人類社會認知的突破，這有多難!
所以說，要厚積才能薄發。我們是非上市公司，高層都是著眼未來五至十年的戰略構建，不會只考慮現階段，所以我們就走得比別人快、比他們前瞻。突破是要有戰略定力和耐性的。十年、二十年沒有突破，甚至一生也沒有突破，一生都是世界備胎。
我們現在不是靠賭哪一種技術、哪一種方向，“賭博”一種路線是小公司才會干的，因為他們的投資不夠。大公司有足夠的資金，在主航道里用多路徑、多梯次的前進，使用投資密集型，來縮短探索方向的時間。美國軍隊要打勝仗，不計彈藥量，大家以為他是浪費，其實是靠投資密集度來攻占。
在多重機會的作戰過程中，可能某種機會成為業界的主潮流，戰線變粗，其他戰線會慢慢變細了，但也不必關閉別的機會。把有經驗的干部調到主線作戰，把一批新干部調到支線作戰去，繼續進攻。
此外，我們有廣泛吸納人才的機制，而且，十五萬人“力出一孔，利出一孔”，我們除了勝利，已經無路可走了。
未來物聯網、智能制造、大數據等將對管道基礎設施帶來海量的需求。我們的責任就是提供聯接，具體就是聯接的設備。這個世界的市場非常巨大，我們還做不到在所有國家都成功。我們只能努力把我們能做的國家做好，這就不簡單了。
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