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部隊教育我們必須對“自己以及隊伍的勝敗”負全責。既然最終負責的人是你，你就得做出自己的選擇，不要因他人的壓力和意愿而改變。
這并不意味著你只能獨立地甚至孤獨地做決定。你需要征求他人的意見，征求周圍人的意見，征求那些想法充分、了解你需求的人的意見。你也要清楚，很多時候你的決定會對這些人產生影響，因此他們的建議往往會朝向對他們有利的方向，對你則未見得有好處。永遠記住，在掌控全局的基礎上形成的直覺才是你做出決斷最堅實的基礎。
當然，有時候拿主意的人不是你，像部隊里就經常出現這種情況，你得適應。
1985年，我被推薦擔任駐德國美軍步兵師師長。我渴望得到這份任命——這是所有步兵指揮官夢寐以求的職位，而且當時我正盼望著回一線部隊任職。但陸軍司令部決定讓我繼續在五角大樓供職，擔任國防部長卡斯帕·溫伯格的高級軍事顧問。1年后，我終于可以離開五角大樓前往德國擔任部隊指揮官了，這次是去做軍長。我興高采烈地去上任了，但只過了半年，我又被調回華盛頓做國家安全顧問助理。這樣一來，我的軍旅生涯似乎就要終結了，因此我對此項任命表示抗拒，我的理由是如果非讓我出任這個職務，那要總統親自給我打電話。結果總統真的打電話來了，我只好離開了部隊。11個月后，我成為國家安全顧問，一直干到里根總統那屆任期結束。很難判定陸軍司令部對我任命的是是非非，很多任命最終讓我受益匪淺。但在離開部隊之后，我還是可以更加隨心所欲地依照自己的直覺做出自己的決定。
人往往經不住別人的吹捧，會輕易接受某項工作。我離開國務院后，一些機構，主要是金融機構，就來游說我前去擔任高級管理職務。工作并不怎么吃力，報酬卻高得驚人。他們跟我說，我不用弄懂銀行、金融或境外經貿操作，如對沖基金和金融衍生品等概念，到時自會有專家來幫我解決問題。一家投資銀行狂追不舍，一再強調高額的報酬和誘人的頭銜。這些東西著實有誘惑力。
我清楚這些職位能給我帶來的經濟和社會效應，但我本能地拒絕了。
他們真的需要我為他們做什么嗎？或許他們只是需要我所能帶給他們的光環呢？我的直覺告訴我，他們不過想讓我去做迎賓和司儀。事實上我對相關行當一無所知，也無興趣去了解。我對金融尤其不感冒。他們想替我做決定，但我堅持自己做決定。
有個好友堅定了我的初衷。吃午餐時我告訴他別人提供的這些職位，他聽完了淡淡地說：“干嗎要穿別人的T恤呢？你有自己的行頭。穿自己的衣，走自己的路，多自在。”
事實證明，我的直覺接下來幫我做出的這個決定不僅是對的，而且可以說極具遠見。那些承諾給我高薪的其實都只是紙上談兵，在2008年的金融危機和接踵而至的經濟蕭條中，那些許給我高級職位的公司不是倒閉就是瀕臨破產。我很高興我躲過了這一劫。
與1995年我從部隊退役兩年后的經歷相比，這些誘惑倒也不算什么了。那2年我淡出公眾的視線，享受自己的生活，寫寫回憶錄，有時在國內做個演講，順帶旅游一番，相當愜意。但我的自傳一經發表，我就連續6個月到各地簽名售書，弄得名氣比以前還大。粉絲們熱情高漲，這種結果是我始料不及的。每次露面都會聽到讓我重返政壇的呼聲。人們認為我是競選總統的熱門人選，這份誘惑實在太大了。
盡管我從無政治抱負，但各方勢力都催促我參選總統。我的內心很糾結，不知道對我、我的家庭和我的國家怎么做才好。我向朋友和專家咨詢，也仔細聆聽那些希望我參選的新朋友的建議。內心涌動著的強烈的本能告訴我，我有責任和義務參選，因為我知道該如何管理這個國家和怎樣彌補我眼中的漏洞。但同時我的另一個直覺又告訴我，參選總統對我本人而言將是災難性的抉擇。我陷入了左右為難的境地。
我為是否參選總統而糾結不已的那2個月，是我人生中最艱難的2個月。我特別矛盾，眼見著就瘦了，晚上也睡不好。家里人也意見不一，讓我更加為難。一些最親近的朋友并不贊成我參選總統，但如果我選擇參選總統這條路，他們也會一路支持我。他們像我自己一樣了解我，認為競選總統對我沒有益處。
最終還得我自己做出選擇。促使我做出最終決定的原因是，我不會在某天早上醒來突然覺得自己應該成為總統，也不會激情四射地希望贏得一場競選的勝利。我不是搞政治的料，肯定不是。這樣一想，我神清氣爽，該怎樣做決定也就明了了，這不再是一個困難的決定。
我幾乎每天都問自己會不會因此留下遺憾，回答是，不會。這是我的決定，我們家的決定，是正確的決定。我無怨無悔，也不會再考慮這個問題。我繼續前行，找到了完成自己報效國家的心愿和責任的工作。這樣做讓有些人失望了，但也有人感到欣慰。這就是我的決定，它只能是這樣的決定。
30天后，你來擔綱
以前還沒實行電腦化操作、采用集中管理系統的時候，管理一個步槍連是件非常有趣的事情。全連的所有財產都要登記在一個財產簿上，那是一個普通的分類賬本，賬目都用鋼筆記錄。新連長在上任之前，會和即將離任的老連長各自擬訂一份所有財產的詳細目錄，把每一支步槍、每一個床位、每一把椅子、每一張桌子、每一面床單等等全都開列出來。如果不見了什么東西，即將離任的老連長必須去找回來，找不到就必須賠償，也可以通過一種叫作“調查報告”的程序進行補救。新連長上任后，有30天的時間來檢查是否還缺了什么東西或是出了什么差錯。如果30天內他又發現丟失了什么東西，新連長就要采取措施，讓前任連長來解決問題或是讓自己免于追究責任。
這就是我們常說的：“30天后，你來擔綱。”在第31天，如果出現了任何差錯或問題，那就是你的責任了。我喜歡這種一目了然的責任追究制度。沒有人發牢騷，沒有人有怨言，也不會有人推卸責任。最重要的是，不必浪費時間試圖避重就輕，也不要責備不相關的人。如果你已經過了自己的免責期，那一切都已經遲了，你就該承擔責任。
如果是接管一支連級以上的部隊，那解決這些交接問題的方法就顯得復雜一些，通常采取的辦法是所謂的“三個信封攻略”法。即將離任的指揮官會給新指揮官三個信封，分別標明“信封一”“信封二”和“信封三”，并且告訴新指揮官，如果遇到問題，一定要按照順序依次打開。
新指揮官光榮上任了。可是，過了大概一個月，問題來了，他打開第一個信封，只見里面寫著：“都怪我。”借著這封信他可以免于承擔責任，甚至可以抱怨自己接到的是個爛攤子。雖然后來問題解決了，但沒過幾個月，麻煩又來了。他只得打開第二個信封，只見里面寫著“整頓”二字。于是，他馬上開始著手制定整頓方案，努力改變部隊的局面。最后，部隊大變動，人員和崗位都來了個大調整，整個部隊似乎面貌一新。但新面貌只是外表光鮮，內部的問題并沒有解決，每個人都不知所措、茫然困惑。
事到如今，指揮官再也不能算新來乍到，無處可以推卸責任，他已陷入絕境，憂心忡忡。絕望之下，他打開了最后一個信封，只見里面寫著：“準備好三個信封吧。”收拾不了這個爛攤子，負不起這個責，那就只能讓賢走人了。
可惜，新當選的政客們從不信奉“三個信封攻略”。他們只會竭力把責任推到前任身上。如果出了什么問題，就跟他們什么關系都沒有；但要是一切進展順利，就歸功于他們自己的不懈努力，好像唯有他們才可以力挽狂瀾。即使他們和前任是同一個政黨，他們也會對前任嘀嘀咕咕、指指點點。
如果你的前任做得不怎么好，你也不用說什么。朝前看，既然現在你是負責人，那就負起責任來。永遠記住：“現在是你在擔綱。”
必須有可以替代的人
在美國南北戰爭最艱苦的時期，林肯總統時常會騎馬離開華盛頓市區，前往市北郊一個涼爽的山崗上的一個電報局，躲避炎炎夏日。時光荏苒，電報作為電信業一項最早、最偉大的革命性發明，如今也已經被衛星通信和互聯網技術所替代。當年，林肯總統就是坐在電報局里接收來自前線的最新消息的。一天晚上，電報局收到一份電報，詳細報告了北方軍在戰場上的又一次失利消息：在弗吉尼亞的馬納薩斯附近，北方軍遭到南方軍騎兵的突襲，1名準將和100匹馬被南方軍俘獲。報務員注視著林肯，只見他跌坐在椅子里，讀完了這條最新戰報后，輕輕地嘆了一口氣，說：“損失了100匹戰馬，實在是太可惜了。”報務員忍不住問他：“總統先生，損失了1名準將難道不可惜嗎？”林肯回答說：“只需5分鐘，我就能重新任命1名準將，但要想再找來100匹戰馬，談何容易！”我升為準將的那天，一個朋友把這句話夾在相框中送給了我。之后無論做什么工作，我都會把相框掛在我書桌的正上方。作為領導，我的職責就是管理好我的人馬，挖掘他們的潛能，確保他們按照我指定的方向奔跑。我順便也要培養接班人，在我離開之后要有人能勝任準將之職。總參謀長伯尼·羅杰斯將軍在歡迎我們班59名新擢升的準將時，對我們致辭說：“如果我把你們都放到一架飛機上，假若飛機失事，你們全體遇難，這個班的花名冊上還是會出現59個人的名字，他們還是會和你們一樣出色。這是不成問題的！”在即將展開“沙漠風暴行動”的時候，諾曼·施瓦茨科普夫將軍病倒了。諾曼是可以成功實施我方計劃的首要人選，但我不能把計劃的成敗系于一人身上，必須有可以替代的人。為防不時之需，我心里早已備好了一個人選；我的上司，國防部長切尼，也知道我會推薦誰。馬克斯·瑟曼將軍于1989—1991年擔任南方司令部的指揮官，我們在巴拿馬推倒曼紐爾·諾列加的行動就是由他策劃、實施和指揮的。馬克斯是我心中最了不起的軍人之一，也是我最親密的朋友之一。在對伊拉克的攻勢順利展開后，馬克斯被確診患了癌癥。在治療初期，他依舊肩負著南方司令部的管理職責。又過了幾個月，他需要接受治療的次數明顯增多，他的工作嚴重影響了他的治療。國防部長切尼和他也是親密的戰友，實在不想撤換他。但最終，我還是說服了切尼，換人勢在必行。馬克斯本人對此深表理解，有戰斗就有人員傷亡，但雖有人員傷亡，戰斗還得繼續，完成任務以及保護戰馬永遠是第一位的需求。后來，馬克斯還是因癌癥去世了。
早年在德國的時候，我還是一名年輕的中尉，在比爾·路易塞爾上尉手下做副手，擔任步兵連的執行官。我們在戶外拉練，開展等級考核，檢驗我們的戰備狀態，這是一項要盡力接近實戰的演習訓練。戰斗進行到第二天晚上，我們鏖戰正酣的時候，評估員宣布比爾陣亡，讓他終止了訓練，由我接管對全連的指揮。我們熬過了那個晚上，圓滿完成了演習任務。一切得歸功于比爾，是他讓我不斷學習軍事知識和技術，堅持對我進行培訓，讓我深入了解他的戰術思想和計劃，正因為這樣，他不在的時候我才能勝任連隊的指揮任務。
在與我打過交道的人中，我見過太多自以為是的家伙，他們覺得自己就是每天早上讓太陽升起的力量源泉，沒有了他們，世界就會缺少光和熱。我也見過太多的人，他們早已不能擔當重任，卻遲遲不肯交班。我也見過太多的領導，他們從不考慮接班人的問題，不考慮組建領導梯隊；太多的領導人缺乏安全感，不愿意面對終有一天自己將被取代的事實。
我還見過太多的領導，明知道所謂的“無可替代之人”實際上阻礙著一個單位的發展，他們也不愿坦然面對。做領導的有責任時常考察自己的團隊，裁撤沒有作為的成員。優秀的下屬很清楚哪些職員表現不佳，他們希望領導能痛下決心，壯士斷臂。
如果不進行必要的人員裁撤，再優秀的下屬也會隨之懈怠。但是如果領導明智，人事安排妥當，消極的情緒就不會再籠罩在團隊上空。
即使是由最卓越、最寶貴、最成功的人才組成的團隊，有一天也可能會失去競爭力而變得效率低下。對于無能力完成任務的人，做領導的要有把他們撤換下來的準備。不要把一群無能的下屬換過來調過去，這種重組沒有意義。要不就對他們進一步培訓，要不就換一個合適的崗位，要不就干脆解雇他們。從長遠來看，你其實是在幫助這些人；就近期而言，這對你的團隊大有裨益。
這并不意味著你只能獨立地甚至孤獨地做決定。你需要征求他人的意見，征求周圍人的意見，征求那些想法充分、了解你需求的人的意見。你也要清楚，很多時候你的決定會對這些人產生影響，因此他們的建議往往會朝向對他們有利的方向，對你則未見得有好處。永遠記住，在掌控全局的基礎上形成的直覺才是你做出決斷最堅實的基礎。
當然，有時候拿主意的人不是你，像部隊里就經常出現這種情況，你得適應。
1985年，我被推薦擔任駐德國美軍步兵師師長。我渴望得到這份任命——這是所有步兵指揮官夢寐以求的職位，而且當時我正盼望著回一線部隊任職。但陸軍司令部決定讓我繼續在五角大樓供職，擔任國防部長卡斯帕·溫伯格的高級軍事顧問。1年后，我終于可以離開五角大樓前往德國擔任部隊指揮官了，這次是去做軍長。我興高采烈地去上任了，但只過了半年，我又被調回華盛頓做國家安全顧問助理。這樣一來，我的軍旅生涯似乎就要終結了，因此我對此項任命表示抗拒，我的理由是如果非讓我出任這個職務，那要總統親自給我打電話。結果總統真的打電話來了，我只好離開了部隊。11個月后，我成為國家安全顧問，一直干到里根總統那屆任期結束。很難判定陸軍司令部對我任命的是是非非，很多任命最終讓我受益匪淺。但在離開部隊之后，我還是可以更加隨心所欲地依照自己的直覺做出自己的決定。
人往往經不住別人的吹捧，會輕易接受某項工作。我離開國務院后，一些機構，主要是金融機構，就來游說我前去擔任高級管理職務。工作并不怎么吃力，報酬卻高得驚人。他們跟我說，我不用弄懂銀行、金融或境外經貿操作，如對沖基金和金融衍生品等概念，到時自會有專家來幫我解決問題。一家投資銀行狂追不舍，一再強調高額的報酬和誘人的頭銜。這些東西著實有誘惑力。
我清楚這些職位能給我帶來的經濟和社會效應，但我本能地拒絕了。
他們真的需要我為他們做什么嗎？或許他們只是需要我所能帶給他們的光環呢？我的直覺告訴我，他們不過想讓我去做迎賓和司儀。事實上我對相關行當一無所知，也無興趣去了解。我對金融尤其不感冒。他們想替我做決定，但我堅持自己做決定。
有個好友堅定了我的初衷。吃午餐時我告訴他別人提供的這些職位，他聽完了淡淡地說：“干嗎要穿別人的T恤呢？你有自己的行頭。穿自己的衣，走自己的路，多自在。”
事實證明，我的直覺接下來幫我做出的這個決定不僅是對的，而且可以說極具遠見。那些承諾給我高薪的其實都只是紙上談兵，在2008年的金融危機和接踵而至的經濟蕭條中，那些許給我高級職位的公司不是倒閉就是瀕臨破產。我很高興我躲過了這一劫。
與1995年我從部隊退役兩年后的經歷相比，這些誘惑倒也不算什么了。那2年我淡出公眾的視線，享受自己的生活，寫寫回憶錄，有時在國內做個演講，順帶旅游一番，相當愜意。但我的自傳一經發表，我就連續6個月到各地簽名售書，弄得名氣比以前還大。粉絲們熱情高漲，這種結果是我始料不及的。每次露面都會聽到讓我重返政壇的呼聲。人們認為我是競選總統的熱門人選，這份誘惑實在太大了。
盡管我從無政治抱負，但各方勢力都催促我參選總統。我的內心很糾結，不知道對我、我的家庭和我的國家怎么做才好。我向朋友和專家咨詢，也仔細聆聽那些希望我參選的新朋友的建議。內心涌動著的強烈的本能告訴我，我有責任和義務參選，因為我知道該如何管理這個國家和怎樣彌補我眼中的漏洞。但同時我的另一個直覺又告訴我，參選總統對我本人而言將是災難性的抉擇。我陷入了左右為難的境地。
我為是否參選總統而糾結不已的那2個月，是我人生中最艱難的2個月。我特別矛盾，眼見著就瘦了，晚上也睡不好。家里人也意見不一，讓我更加為難。一些最親近的朋友并不贊成我參選總統，但如果我選擇參選總統這條路，他們也會一路支持我。他們像我自己一樣了解我，認為競選總統對我沒有益處。
最終還得我自己做出選擇。促使我做出最終決定的原因是，我不會在某天早上醒來突然覺得自己應該成為總統，也不會激情四射地希望贏得一場競選的勝利。我不是搞政治的料，肯定不是。這樣一想，我神清氣爽，該怎樣做決定也就明了了，這不再是一個困難的決定。
我幾乎每天都問自己會不會因此留下遺憾，回答是，不會。這是我的決定，我們家的決定，是正確的決定。我無怨無悔，也不會再考慮這個問題。我繼續前行，找到了完成自己報效國家的心愿和責任的工作。這樣做讓有些人失望了，但也有人感到欣慰。這就是我的決定，它只能是這樣的決定。
30天后，你來擔綱
以前還沒實行電腦化操作、采用集中管理系統的時候，管理一個步槍連是件非常有趣的事情。全連的所有財產都要登記在一個財產簿上，那是一個普通的分類賬本，賬目都用鋼筆記錄。新連長在上任之前，會和即將離任的老連長各自擬訂一份所有財產的詳細目錄，把每一支步槍、每一個床位、每一把椅子、每一張桌子、每一面床單等等全都開列出來。如果不見了什么東西，即將離任的老連長必須去找回來，找不到就必須賠償，也可以通過一種叫作“調查報告”的程序進行補救。新連長上任后，有30天的時間來檢查是否還缺了什么東西或是出了什么差錯。如果30天內他又發現丟失了什么東西，新連長就要采取措施，讓前任連長來解決問題或是讓自己免于追究責任。
這就是我們常說的：“30天后，你來擔綱。”在第31天，如果出現了任何差錯或問題，那就是你的責任了。我喜歡這種一目了然的責任追究制度。沒有人發牢騷，沒有人有怨言，也不會有人推卸責任。最重要的是，不必浪費時間試圖避重就輕，也不要責備不相關的人。如果你已經過了自己的免責期，那一切都已經遲了，你就該承擔責任。
如果是接管一支連級以上的部隊，那解決這些交接問題的方法就顯得復雜一些，通常采取的辦法是所謂的“三個信封攻略”法。即將離任的指揮官會給新指揮官三個信封，分別標明“信封一”“信封二”和“信封三”，并且告訴新指揮官，如果遇到問題，一定要按照順序依次打開。
新指揮官光榮上任了。可是，過了大概一個月，問題來了，他打開第一個信封，只見里面寫著：“都怪我。”借著這封信他可以免于承擔責任，甚至可以抱怨自己接到的是個爛攤子。雖然后來問題解決了，但沒過幾個月，麻煩又來了。他只得打開第二個信封，只見里面寫著“整頓”二字。于是，他馬上開始著手制定整頓方案，努力改變部隊的局面。最后，部隊大變動，人員和崗位都來了個大調整，整個部隊似乎面貌一新。但新面貌只是外表光鮮，內部的問題并沒有解決，每個人都不知所措、茫然困惑。
事到如今，指揮官再也不能算新來乍到，無處可以推卸責任，他已陷入絕境，憂心忡忡。絕望之下，他打開了最后一個信封，只見里面寫著：“準備好三個信封吧。”收拾不了這個爛攤子，負不起這個責，那就只能讓賢走人了。
可惜，新當選的政客們從不信奉“三個信封攻略”。他們只會竭力把責任推到前任身上。如果出了什么問題，就跟他們什么關系都沒有；但要是一切進展順利，就歸功于他們自己的不懈努力，好像唯有他們才可以力挽狂瀾。即使他們和前任是同一個政黨，他們也會對前任嘀嘀咕咕、指指點點。
如果你的前任做得不怎么好，你也不用說什么。朝前看，既然現在你是負責人，那就負起責任來。永遠記住：“現在是你在擔綱。”
必須有可以替代的人
在美國南北戰爭最艱苦的時期，林肯總統時常會騎馬離開華盛頓市區，前往市北郊一個涼爽的山崗上的一個電報局，躲避炎炎夏日。時光荏苒，電報作為電信業一項最早、最偉大的革命性發明，如今也已經被衛星通信和互聯網技術所替代。當年，林肯總統就是坐在電報局里接收來自前線的最新消息的。一天晚上，電報局收到一份電報，詳細報告了北方軍在戰場上的又一次失利消息：在弗吉尼亞的馬納薩斯附近，北方軍遭到南方軍騎兵的突襲，1名準將和100匹馬被南方軍俘獲。報務員注視著林肯，只見他跌坐在椅子里，讀完了這條最新戰報后，輕輕地嘆了一口氣，說：“損失了100匹戰馬，實在是太可惜了。”報務員忍不住問他：“總統先生，損失了1名準將難道不可惜嗎？”林肯回答說：“只需5分鐘，我就能重新任命1名準將，但要想再找來100匹戰馬，談何容易！”我升為準將的那天，一個朋友把這句話夾在相框中送給了我。之后無論做什么工作，我都會把相框掛在我書桌的正上方。作為領導，我的職責就是管理好我的人馬，挖掘他們的潛能，確保他們按照我指定的方向奔跑。我順便也要培養接班人，在我離開之后要有人能勝任準將之職。總參謀長伯尼·羅杰斯將軍在歡迎我們班59名新擢升的準將時，對我們致辭說：“如果我把你們都放到一架飛機上，假若飛機失事，你們全體遇難，這個班的花名冊上還是會出現59個人的名字，他們還是會和你們一樣出色。這是不成問題的！”在即將展開“沙漠風暴行動”的時候，諾曼·施瓦茨科普夫將軍病倒了。諾曼是可以成功實施我方計劃的首要人選，但我不能把計劃的成敗系于一人身上，必須有可以替代的人。為防不時之需，我心里早已備好了一個人選；我的上司，國防部長切尼，也知道我會推薦誰。馬克斯·瑟曼將軍于1989—1991年擔任南方司令部的指揮官，我們在巴拿馬推倒曼紐爾·諾列加的行動就是由他策劃、實施和指揮的。馬克斯是我心中最了不起的軍人之一，也是我最親密的朋友之一。在對伊拉克的攻勢順利展開后，馬克斯被確診患了癌癥。在治療初期，他依舊肩負著南方司令部的管理職責。又過了幾個月，他需要接受治療的次數明顯增多，他的工作嚴重影響了他的治療。國防部長切尼和他也是親密的戰友，實在不想撤換他。但最終，我還是說服了切尼，換人勢在必行。馬克斯本人對此深表理解，有戰斗就有人員傷亡，但雖有人員傷亡，戰斗還得繼續，完成任務以及保護戰馬永遠是第一位的需求。后來，馬克斯還是因癌癥去世了。
早年在德國的時候，我還是一名年輕的中尉，在比爾·路易塞爾上尉手下做副手，擔任步兵連的執行官。我們在戶外拉練，開展等級考核，檢驗我們的戰備狀態，這是一項要盡力接近實戰的演習訓練。戰斗進行到第二天晚上，我們鏖戰正酣的時候，評估員宣布比爾陣亡，讓他終止了訓練，由我接管對全連的指揮。我們熬過了那個晚上，圓滿完成了演習任務。一切得歸功于比爾，是他讓我不斷學習軍事知識和技術，堅持對我進行培訓，讓我深入了解他的戰術思想和計劃，正因為這樣，他不在的時候我才能勝任連隊的指揮任務。
在與我打過交道的人中，我見過太多自以為是的家伙，他們覺得自己就是每天早上讓太陽升起的力量源泉，沒有了他們，世界就會缺少光和熱。我也見過太多的人，他們早已不能擔當重任，卻遲遲不肯交班。我也見過太多的領導，他們從不考慮接班人的問題，不考慮組建領導梯隊；太多的領導人缺乏安全感，不愿意面對終有一天自己將被取代的事實。
我還見過太多的領導，明知道所謂的“無可替代之人”實際上阻礙著一個單位的發展，他們也不愿坦然面對。做領導的有責任時常考察自己的團隊，裁撤沒有作為的成員。優秀的下屬很清楚哪些職員表現不佳，他們希望領導能痛下決心，壯士斷臂。
如果不進行必要的人員裁撤，再優秀的下屬也會隨之懈怠。但是如果領導明智，人事安排妥當，消極的情緒就不會再籠罩在團隊上空。
即使是由最卓越、最寶貴、最成功的人才組成的團隊，有一天也可能會失去競爭力而變得效率低下。對于無能力完成任務的人，做領導的要有把他們撤換下來的準備。不要把一群無能的下屬換過來調過去，這種重組沒有意義。要不就對他們進一步培訓，要不就換一個合適的崗位，要不就干脆解雇他們。從長遠來看，你其實是在幫助這些人；就近期而言，這對你的團隊大有裨益。
