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MBA《薪酬管理學(xué)》
薪酬的起源與含義
“薪酬”一詞所對應(yīng)的英文單詞有多個，我們通常見到的表達有：wage，salary和compensation。其中compensation是最近也是最廣泛使用的詞匯。從字面理解，薪酬的意思是平衡、補償、回報的意思。它暗含著交換的意思。不同的國家對薪酬可能有不同的表達方法，但是其基本意思大體相同——所謂薪酬，指的是勞動者根據(jù)勞動所獲得的收入。
在經(jīng)濟學(xué)的所有論著中，一般對于不同形式的薪酬都統(tǒng)一用“工資（wage）”一詞概括。在經(jīng)濟學(xué)的歷史中，對工資問題的研究由來已久。在經(jīng)濟學(xué)中第一個用“工資”這個概念的人恐怕是17世紀的英國經(jīng)濟學(xué)家威廉·配第。在長達200多年的歷史中，產(chǎn)生了諸如威廉·配第、魁奈的最低工資理論、生存工資理論；亞當·斯密的工資差別理論；穆勒的工資基金理論；馬歇爾、克拉克的邊際生產(chǎn)力理論、均衡價格工資論；克拉克、多布和皮古的談判工資理論、集體談判的希克斯模型；舒爾茨的人力資本理論；威茨曼、馬丁的分享經(jīng)濟論和效率工資理論等著名的工資理論。其中許多理論至今仍對薪酬管理實踐產(chǎn)生著重要的影響。
根據(jù)孫劍平先生的看法，真正從管理學(xué)的角度對企業(yè)的薪酬制度設(shè)計進行研究，始于1911年美國管理之父泰勒對薪酬問題的研究。他令人信服地證明了，企業(yè)薪酬管理是可以作為科學(xué)研究對象的，并注意到了薪酬（盡管僅僅認識到金錢）的激勵作用。同時實際分析了怎樣發(fā)揮金錢的激勵作用—－運用工作分析和工作評價的方法，探討理性的薪酬制度的建立。（孫劍平，1999）
從管理學(xué)角度對薪酬進行的定義中，米爾科維奇和紐曼、約瑟夫J·馬爾托奇奧和加里·德斯勒等人的觀點比較具有代表性。
米爾科維奇和紐曼在《薪酬管理》一書中，把薪酬定義為，雇員作為雇傭關(guān)系中的一方，所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。并從社會、股東、雇員和管理者四個角度對薪酬的內(nèi)涵進行了闡述。
約瑟夫J·馬爾托奇奧（Joseph J．Martocchio）認為，薪酬是指雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的報酬(Rewards)。內(nèi)在薪酬（Intrinsic Compensation）是指雇員由于完成工作所帶來的心理收入，如成就感、個人進步等等。根據(jù)工作特征理論，個人的心理收入來自以下5個方面——技術(shù)多樣性、工作的個性、工作意義、自主權(quán)和反饋的程度。外在薪酬（Extrinsic Compensation）包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。一般而言，貨幣薪酬又稱為核心薪酬（Core Compensation），公司以貨幣形式支付的報酬。非貨幣薪酬又稱為員工福利（Employee Benefits）或額外薪酬（Fringe Compensation），它包括保障計劃（Protection Programs，提供家庭福利、改善健康狀況，并為失業(yè)、傷殘或嚴重疾病等災(zāi)難性原因引起的收入損失作出補償）、帶薪非工作時間（pay for time not worked，提供帶薪休假）和服務(wù)（為其家庭提供補助，如學(xué)費補助和子女入托補助）。
加里·德斯勒認為，薪酬實際上是指員工因為被雇傭而獲得的各種形式的支付。員工薪酬一般包括兩個部分：（1）以工資、獎金、傭金和紅利等形式獲得的直接貨幣報酬；（2）以各種借鑒貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、帶薪休假等。
國際勞工組織在《1949年保護工資條約》中對“工資”范疇做出了界定，“‘工資’一詞系指不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位被雇傭者，為其完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆⻊?wù)，可以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的報酬或收入。”
驢子與騾子的故事
有一位農(nóng)民，養(yǎng)了一頭驢子和一頭騾子。平時，他們都干一樣的活，驢子拉磨，騾子也拉磨。由于磨房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來，他們磨出的面粉也差不多。但是吃起飼料來，騾子吃的卻比驢子要多很多。驢子覺得很不服氣。一天，農(nóng)民帶著驢子和騾子去市場上賣面粉。天不亮出發(fā)，他們先越過兩座大山，又趟過一條大河，剛開始，驢子覺得還很輕松，但隨著路途不斷地加長，驢子覺得自己背上的面粉越來越重了。面對眼前又一座大山的時候，已經(jīng)汗流浹背、氣喘噓噓的驢子終于累倒了，再也爬不起來了。看著驢子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下面粉放在自己的背上。甚至還半開玩笑地對驢子說：“小兄弟，你現(xiàn)在知道我為什么平時比你吃的多了吧？”
現(xiàn)實版的驢與騾的故事
驢子和騾子的故事有非常多的現(xiàn)實版。位于北京中關(guān)村的JL公司是一家IT公司。公司的主要產(chǎn)品是教育軟件。小張和小李是JL公司的技術(shù)骨干。兩個人以前是大學(xué)同學(xué)，后來又一起進入JL公司工作，技術(shù)水準相當，在生活中也是好朋友。
小張和小李分別負責不同的產(chǎn)品研發(fā)，小張負責A產(chǎn)品、小李負責B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個產(chǎn)品同時完成推向市場。但市場表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來了很大的效益，而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。
由于A產(chǎn)品在市場上出色的表現(xiàn)，年底公司決定為小張增加工資。而小李負責的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小李的耳朵里。小李找到公司領(lǐng)導(dǎo)談話。小李認為自己受到了不公正的評價，因為B產(chǎn)品表現(xiàn)不好，并不是因為產(chǎn)品本身的因素，而是B產(chǎn)品被市場接受需要一段的時間，公司為小張增加工資，小李覺得自己的辛勤工作沒有得到公司的認可。而公司領(lǐng)導(dǎo)認為市場會評價一切工作，沒有接受小李的意見。
沒有多長時間，小李離開了公司加入了競爭對手DD公司，依然負責與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場開始接受該產(chǎn)品。DD公司在該產(chǎn)品上取得了良好的收益。
能力一定等于績效嗎？
在企業(yè)管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)都是以結(jié)果為導(dǎo)向的，他們認為能力都會從結(jié)果上體現(xiàn)出來。其實，這樣的理念忽視了一個問題，就是很多能力不會馬上體現(xiàn)出來，而需要經(jīng)過一段時間后才能體現(xiàn)出來。如果采取完全的結(jié)果導(dǎo)向，按照結(jié)果來激勵員工，按照結(jié)果來發(fā)放工資，就會給擁有這些能力、而在短期內(nèi)沒有體現(xiàn)出該能力的員工造成打擊。驢子和騾子的故事和JL公司的案例都說明了這個道理。騾子的力氣比驢子大，從力氣的角度上講，騾子大于驢子。但是平時在拉磨的過程中，并沒有體現(xiàn)出來驢子和騾子有多大的區(qū)別，在長途跋涉去集市的過程中，就充分地體現(xiàn)出了騾子比驢子的能力強。如果主人在平時給驢子和騾子一樣的草料，那到了關(guān)鍵時刻騾子也不可能有力氣背更多的面粉。JL公司的小張和小李的技術(shù)水平差不多，兩個人負責不同的產(chǎn)品項目，小張負責的項目市場接受的時間短，公司從中獲利，而小李負責的產(chǎn)品市場接受時間比較長。由于公司沒有考慮小張與小李的能力之間的平衡問題，而導(dǎo)致小李因為心理的失衡而跳槽。如果充分考慮了二人之間的平衡，肯定會在B產(chǎn)品上有更多的收獲。
看來企業(yè)在薪酬制定中，需要考慮能力的問題。但什么是能力？企業(yè)究竟為什么樣的能力而付費呢？這是個非常復(fù)雜的問題。
平衡計分卡
1990年，Nolan Norton研究所發(fā)起了一個研究項目“未來的組織績效評估方法”。該項目基于這樣一種理念：過去企業(yè)中主要基于財務(wù)指標的績效評估方法，已不能滿足時代的需求；過分依賴概括性的財務(wù)指標，會破環(huán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。研究所的負責人大衛(wèi)·諾頓（David Norton）親自負責該項目，哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan），以及來自制造、服務(wù)、重工業(yè)和高科技行業(yè)的12家企業(yè)代表受邀參與。
經(jīng)過項目組的反復(fù)研討，計分卡的內(nèi)容逐漸擴大，最終歸結(jié)為四個構(gòu)面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長，從而形成一套新的績效評估系統(tǒng)，稱為“平衡計分卡”（Balanced Scorecard，簡稱BSC）。項目組的成員將平衡計分卡的思想帶回企業(yè)中進行實踐，并將使用信息反饋。羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓總結(jié)研究成果和企業(yè)實踐，于1992在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第一篇關(guān)于平衡計分卡的文章“平衡計分卡：驅(qū)動績效的度量”（The balanced Scorecard：Measures that drive performance）。
文章發(fā)表后，企業(yè)界反響重大，許多企業(yè)開始引入平衡計分卡。其中幾所公司在實踐中，提出了一個重要觀點：績效評估指標必須與公司戰(zhàn)略一致。這個道理似乎淺顯明白，但是許多企業(yè)都做不到。大多數(shù)企業(yè)都會致力于現(xiàn)有流程的優(yōu)化，如降低成本、縮短時間等；但是往往忽視那些戰(zhàn)略性的流程：那些必須表現(xiàn)優(yōu)異才能導(dǎo)致戰(zhàn)略成功的流程，特別是一些創(chuàng)新性的流程。因此，平衡計分卡必須表達公司戰(zhàn)略。作為公司的“戰(zhàn)略地圖”，平衡計分卡是公司戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通工具。基于這點認識，大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1993在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第二篇文章“平衡計分卡的實踐”（Putting the balanced scorecard to work）。
以后更多的實踐反映出：平衡計分卡還可以成為一種戰(zhàn)略管理工具，可以基于平衡計分卡建立重要的管理流程，如計劃預(yù)算、資源配置、薪酬激勵、反饋和學(xué)習(xí)等，進行整合績效管理。羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓總結(jié)這些經(jīng)驗，1996年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了他們的第三篇文章“作為戰(zhàn)略管理工具使用的平衡計分卡”（Using the balanced scorecard as a strategic management system）。
在這三篇文章之后，創(chuàng)始人和其他研究人員持續(xù)不斷地進行研究與發(fā)展，逐步深化了平衡計分卡的思想，豐富和擴充了平衡計分卡的功能：從一種更全面的績效評估工具，到戰(zhàn)略表述工具，到最終的完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
其實，平衡計分卡的演進集中地體現(xiàn)出績效管理（包括結(jié)果管理和過程管理）要同公司戰(zhàn)略融合在一起的這種趨勢。對平衡計分卡功能演進的研究過程，也就是對績效管理與戰(zhàn)略管理探討的過程。研究越深入，人們會發(fā)現(xiàn)績效管理的作用越發(fā)重要，因為績效與戰(zhàn)略將密不可分；同時也會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行可以得心應(yīng)手地把握，戰(zhàn)略不再像神明一樣虛幻，而是像績效管理一樣步步為營、實實在在！
胡雪巖以財攬才
辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調(diào)動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。
胡雪巖在籌辦阜康錢莊之初，急需一個得力的“檔手”。經(jīng)過考察，他決定讓原大源錢莊的一般伙計劉慶生來擔當此任。錢莊還沒有開業(yè)，周轉(zhuǎn)資金都沒有到位，胡雪巖就決定給劉慶生一年200兩銀子的薪水，還不包括年終的“花紅”。
靠厚利，胡雪巖一下子就動了劉慶生的心。當他將200兩銀子的預(yù)付薪水拿出來的時候，劉慶生激動地對胡雪巖說：“胡先生，你這樣子待人，說實話，我聽都沒有聽說過。銅錢銀子用得完，大家是一顆心；胡先生你吩咐好了，怎么說怎么好！”從一開始就讓劉慶生心悅誠服了。
與此同時，胡雪巖還替他考慮到家里的事情，讓他把留在家鄉(xiāng)的父母妻兒接來杭州，上可盡孝，下可盡責，解決了后顧之憂，以便傾盡全力照顧錢莊生意。
一次的慷慨，便得到了一個確實有能力，也的確是忠心耿耿的幫手，阜康錢莊的具體營運，他幾乎可以完全放手不管了。
胡雪巖對有功者，特設(shè)“功勞股”，這是從盈利中抽出的一份特別紅利，專門獎給對胡慶余堂有貢獻的人。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項獎勵。有一次，胡慶余堂對面一排商店失火，火勢迅速蔓延，眼看無情的火焰撲向胡慶余堂門前的兩塊金字招牌，孫永康毫不猶豫地用一桶冷水將全身淋濕，迅速沖進火場，搶出招牌，頭發(fā)、眉毛都讓火燒掉了。胡雪巖聞訊，立即當眾宣布了給孫永康一份“功勞股”。
同時，胡雪巖還設(shè)立了“陽俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補助費，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費。當然，不是人人都可以得到陽俸和陰俸，需以對胡慶堂有過貢獻為前提，含有論功行賞的意義。雖然，陽俸、陰俸成了胡慶余堂一筆不小的開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭強好勝的客觀效果，由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟效益遠遠超過了所支出金額。
而現(xiàn)代企業(yè)使用的福利管理即從工資獎金之外的激勵手段分析如何留住公司需要的員工。
農(nóng)民工工資問題
湖北省勞動和社會保障廳發(fā)出緊急通知，要求全省各級勞動保障監(jiān)察機構(gòu)確保在2005年春節(jié)前清完拖欠農(nóng)民工工資。用人單位拖欠勞動者工資的，不僅要補發(fā)工資，還要向勞動者支付經(jīng)濟補償金，并會被勞動監(jiān)察部門處以5千元到3萬元罰款。
湖北省勞動和社會保障廳勞動監(jiān)察處負責人向記者介紹說，全省還有700萬元農(nóng)民工工資沒有清欠完畢，截至2005年10月底，全省已清欠農(nóng)民工工資2.92億元，占拖欠總額的97.7%，清欠率全國領(lǐng)先。根據(jù)省政府的要求，湖北省2003年底以前拖欠的農(nóng)民工工資，2005年春節(jié)前必須基本清欠到位。
湖北省勞動和社會保障廳出臺的《湖北省勞動和社會保障監(jiān)察條例》于2005年12月1日起實施。這位負責人提醒民工朋友，當權(quán)益受到侵害時，要及時向當?shù)貏趧颖Ｕ媳O(jiān)察機構(gòu)舉報，要注意保存好證據(jù)。
分析：
農(nóng)民工的工資問題包括其目前的狀態(tài)，為什么是這樣的狀態(tài)及這種狀態(tài)產(chǎn)生的后果。農(nóng)民工對城市經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了很大的作用，但是其工資在很長一段時間內(nèi)都沒有變化，而且始終保持在一種低水平的狀態(tài)。這種狀態(tài)一是由于中國人口眾多，產(chǎn)生了眾多的過剩勞動力，二是由國家的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)所致，因為農(nóng)產(chǎn)品價格不高，農(nóng)民在農(nóng)村不能創(chuàng)造更大的價值和財富，三是我國的農(nóng)業(yè)政策，一般西方國家農(nóng)民都是享受政府補貼的，而我國相應(yīng)政策還不完善。另外，有些問題是歷史遺留問題，不是一時半會就能解決的。農(nóng)民收入偏低產(chǎn)生的影響，一是中國在世界產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)競爭力格局中，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品總是處于低端的產(chǎn)品，二是農(nóng)民的素質(zhì)和生活水平很難得到提高，從而使國民的素質(zhì)和生活水平也不能得到整體高速的提高。解決之道就是主動提高農(nóng)民工的工資，最重要的就是使農(nóng)民工看到希望，使他們看到政府正在想辦法使他們的工資與城市人口的收入更加接近。
管理人員薪酬戰(zhàn)略
Newco公司屬于一個管制非常強的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員2000余名。幾年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最終成功地從困境中掙脫出來。原先，Newco公司實行雇員持股計劃，在轉(zhuǎn)變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來協(xié)助公司度過難關(guān)。
管理層知道，在轉(zhuǎn)變期間，要證明對管理人員授予股票期權(quán)的正確性是很困難的，主要是由于人們已經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股計劃這種所有權(quán)模型的理念。然而，在成功避免了全面的財政危機后，公司管理層成功地進行了股票首次共同發(fā)行來增加資本、減少負債和擴大收益。另一方面，公司的成功轉(zhuǎn)變使得該行業(yè)注意到其高層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因為高層經(jīng)營管理者經(jīng)常碰到有競爭力的跳槽機會。管理層決定改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)來適應(yīng)變化的環(huán)境，以對它的管理人員在過去和未來為公司財務(wù)成功運轉(zhuǎn)所作的努力進行獎勵。
為了實施這一薪酬戰(zhàn)略，Newco公司手下建立了管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，該薪酬結(jié)構(gòu)主要考慮一些驅(qū)動因素和限制性因素：
事業(yè)戰(zhàn)略：Newco公司需要為降低債務(wù)和未來進行兼并存儲現(xiàn)金資源。這樣他們希望為實行可變薪酬計劃而強調(diào)財務(wù)績效指標，并將股票權(quán)益作為一個薪酬工具。
：現(xiàn)在的管理隊伍使公司的價值大大提升，并且認為這種趨勢能夠繼續(xù)下去。然而，仍需要招聘一些具有財務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這些人將從外部招聘進來，這些人應(yīng)該具有創(chuàng)業(yè)精神。這些情況表明，浮動的貨幣工資、股票期權(quán)或其他權(quán)益工具將被要求作為主要的薪酬因素。
風(fēng)險-收益框架：盡管Newco公司已經(jīng)取得了相當好的財務(wù)業(yè)績，但行業(yè)中的激烈競爭，未還清的債務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個組織面臨著相對較高的風(fēng)險。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認為高水平的獲得報酬的機會是適合企業(yè)的高風(fēng)險特性的。
所有權(quán)結(jié)構(gòu)：雇員持股計劃有助于組織的內(nèi)部公平。因此，堅持雇員持股計劃的理事認為，通過股票期權(quán)授予導(dǎo)致的管理層收入不平衡很難說是合理的。理事贊成在主要應(yīng)用貨幣工資的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加適量的股票期權(quán)。這種觀點代表一種傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)。據(jù)考察，以前該種結(jié)構(gòu)在權(quán)益方面沒有對其他類似于Newco公司的內(nèi)部公平產(chǎn)生過嚴重影響。
財務(wù)能力：大家都認為，公司儲存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務(wù)，清理資產(chǎn)負債表，并分配到將來的兼并。因此，薪酬開支就與財務(wù)績效目標和非貨幣工資的應(yīng)用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應(yīng)用有利于增加流動資金。
法規(guī)限制：作為雇員持股計劃的擁護者，該計劃委員會負責人當然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來保護會員的利益。現(xiàn)在的管理人員挽留和招聘高素質(zhì)人才的能力可以從長遠利益來考慮。然而，委員會負責人將面臨一旦開始大量授予股票期權(quán)就會造成會員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開發(fā)放，由于長期激勵產(chǎn)生大筆開支，從而對公司收益有負面影響，所以不可能應(yīng)用任何的長期激勵工具。
競爭實踐：研究表明，在公司轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)家通常會從雇主那里得到相當可觀的股票激勵，以分享公司的一部分利潤或平衡低于市場水平的貨幣工資。然而股票期權(quán)并沒有被特定行業(yè)的競爭者作為重要的報酬形式采用，主要是因為行業(yè)中大部分企業(yè)都是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國內(nèi)公司的標準。有關(guān)競爭實踐的一個不同意見是應(yīng)該對以下三類公司加以分析：特定行業(yè)公司，處于轉(zhuǎn)型期的公司和實行雇員持股計劃的公司。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵。特定行業(yè)公司對于管理人員似乎更支持廣泛退休計劃、附加管理人員退休計劃、延期支付計劃和額外補貼方案。
在上述情況下，董事會提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過。
1．薪酬結(jié)構(gòu)。管理人員薪酬包括以下部分：
（1）基本薪酬，因為經(jīng)驗和能力達到預(yù)期水平而付給管理人員的報酬；
（2）年度獎金，獎勵管理人員超越的戰(zhàn)略、財務(wù)和運營目標，這些目標被認為有利于公司持續(xù)發(fā)展和對盈利有至關(guān)重要的貢獻；
（3）長期激勵，以股票期權(quán)形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長，使他的經(jīng)濟利益和雇員持股計劃相一致，并吸引和留住管理人員。在少數(shù)情況下應(yīng)用受限股票來達到特殊的招聘和保留目的；
（4）將不為管理者提供退休方案和額外補貼，因為這些計劃普遍缺乏績效激勵，并且其他雇員也未應(yīng)用。
2．競爭定位。Newco公司的薪酬方案有如下性質(zhì)：
（1）為避免Newco公司的職員由于薪酬原因被競爭對手挖走，管理人員的年度現(xiàn)金薪酬是參照同一行業(yè)中規(guī)模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的；
（2）為了在有效處理公司財務(wù)的同時提供合理的有吸引力的薪酬水平，規(guī)定如下：如果達到本年的財務(wù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行目標，年度貨幣工資將被定為市場第50個百分位的水平；如果超過公司預(yù)定的目標，將提供達到市場第75個百分位上的總貨幣工資水平；
（3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長期激勵的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點可以參照那些實行雇員持股計劃的公司和被認為已陷入困境或正在轉(zhuǎn)型的公司的稀釋比率；
（4）為便于管理和保持一致性，長期激勵仍然參照確定貨幣工資時所參照的同類規(guī)模公司以評估提供給管理人員的現(xiàn)金報酬；
（5）長期激勵的最遲授予期比市場上普遍的為留住關(guān)鍵人才的授予期更長。
3．績效指標和標準。為了將管理人員的薪酬和公司目標聯(lián)系起來，Newco公司的管理人員報酬將按照以下提示進行：
（1）為了支持組織財務(wù)目標并使股東獲得最大利益，短期激勵主要決定于組織績效，并對依據(jù)于對組織目標的個人貢獻大小授予不同獎勵，同時保持適度的彈性；
（2）為了在2—3年內(nèi)，達到完成股票首次公開發(fā)行的組織目標，績效指標應(yīng)該是可量化的、客觀的，并與組織的戰(zhàn)略增長和利益創(chuàng)造直接有關(guān)；
（3）為了滿足公司的戰(zhàn)略財務(wù)需要，績效將主要依據(jù)財務(wù)結(jié)構(gòu)進行衡量，這些財務(wù)結(jié)果包括原始收入，現(xiàn)金流，總收入的年增長；
（4）為了使公司從同行業(yè)中脫穎而出，績效考核將同時參考內(nèi)部財務(wù)預(yù)算目標和行業(yè)中同等規(guī)模公司的相對績效；
（5）為了使管理人員集中精力于產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的財務(wù)增長，績效考核將在相對窄的范圍內(nèi)進行，當績效低于期望財務(wù)業(yè)績的90%時就不會得到獎金，如果績效超過期望值的110%，獎金就會達到上限值；
（6）依據(jù)首席執(zhí)行官對每個管理者的努力程度的評價來確定管理人員通過股票或股票期權(quán)分享公司的收益增長的資格。這一評價將接受薪酬委員會重審。
結(jié)論：
沒有兩個組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰(zhàn)略來完成它們各自的使命。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。組織應(yīng)該依據(jù)其內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)的、人口的和組織的特征來執(zhí)行薪酬實踐和政策。
從薪酬福利到工作體驗：IBM等企業(yè)的實踐
案例1敘述：IBM公司
20世紀90年代中期以前，IBM公司可以說是財大氣粗，近乎壟斷的地位使得IBM可以支付任何同類企業(yè)都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競爭越來越激烈的90年代中期，藍色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來的首席執(zhí)行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經(jīng)見不到這位藍色巨人的身影了。郭士納在IBM的改革首先從薪酬福利體系動手，他改變了IBM公司原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場接軌，將員工個人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯(lián)系起來，同時還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地擴展到了一批優(yōu)秀員工。
郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機之后，IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵員工上。近些年來，IBM在大力推行全面報酬的新實踐，尤其是在認可員工的貢獻、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗方面進行了大量的創(chuàng)新。第一，IBM公司設(shè)立了各種各樣的認可獎項，其中既包括由同事提名的獎項，也包括由管理層提名的獎項。這些獎項可以用來對員工長期服務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎勵和認可。第二，IBM公司制訂了專門的生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標。第三，IBM公司文化的變革很明顯，同時也很微妙，大家清一色穿著藍色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點轉(zhuǎn)移到通過高層管理團隊來培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面。第四，作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖，IBM充分利用在線的方式進行知識管理，員工可以進行在線學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第五，IBM公司采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。
IBM公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實力更為殷實的企業(yè)進行競爭的時候，仍然能夠保持對優(yōu)秀人才的強大吸引力。在IBM公司中，負責企業(yè)系統(tǒng)部、個人系統(tǒng)部以及軟件和技術(shù)部的薪酬總監(jiān)安德魯·里其特博士說：“我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個驅(qū)動性因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失。”因此，“盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機會以及讓人們發(fā)揮自己的作用和影響力的工作場所。如果員工的工作體驗不好，人員流失數(shù)字馬上就會告訴我們正在發(fā)生的一切。”
案例2敘述：美國西南航空公司
不僅IBM，世界航空史上的一大奇跡——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，也正是依靠在企業(yè)內(nèi)營造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法感受到的美好工作體驗，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流動率和高敬業(yè)度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。西南航空的這種成就實際上得益于公司創(chuàng)始人羅伯特·凱勒在西南航空一手培植起來的關(guān)愛、尊重、慶祝以及認可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。
第一，西南航空創(chuàng)建了一種像對待客戶一樣對待員工的公司文化，公司堅持為員工提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境，在30多年的經(jīng)營中，即使是在“9·11事件”發(fā)生后，國際航空業(yè)面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。此外，西南航空還鼓勵員工具有一定的靈活性，并且對他們進行各種跨職能、跨領(lǐng)域的交叉培訓(xùn)，一方面讓員工擁有學(xué)習(xí)和追求個人成長的機會，能夠充分發(fā)揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力。
第二，西南航空非常看重讓員工在工作中找到樂趣，所以經(jīng)常鼓勵員工以輕松的心情看待他們的工作和競爭，公司也努力創(chuàng)造一種充滿歡樂氣氛、笑聲、幽默感、創(chuàng)造性的工作環(huán)境。西南航空認為，工作愉快的人一定比較主動，員工不一定要抱著嚴肅的態(tài)度才能完成工作。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當員工能夠以輕松的休閑穿著工作時，他們常常會把工作當成一種游戲。
第三，西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。凱勒非常重視對員工工作的認可和鼓勵，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達上萬封，同時還經(jīng)常出其不意地邀請優(yōu)秀員工與自己進餐。西南航空認為，慶祝實際上是人的一種本性和需要，慶祝可以提升人性，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同時還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。因此，西南航空不放過任何一個對員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機會，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會，甚至?xí)载埻酢皖D將軍、騎士的扮相出場，與員工同樂。
西南航空的很多做法我們在這里無法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬多名員工提供了良好的工作體驗，才導(dǎo)致公司不僅創(chuàng)造了極高的員工忠誠度以及生產(chǎn)率，同時還使公司的低成本、低票價、高安全性、高準點率經(jīng)營戰(zhàn)略得到了堅決的貫徹和執(zhí)行，取得了驕人的業(yè)績。
案例3敘述：惠普公司
不良的工作體驗往往導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴重，經(jīng)營業(yè)績滑坡。在這方面，惠普公司首席執(zhí)行官卡莉·費奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個典型。惠普公司過去曾經(jīng)被喻為“一家最不像美國公司的美國公司”，因為惠普公司從1939年創(chuàng)立之日起，兩位創(chuàng)始人就奠定了惠普公司關(guān)心和信任員工的文化基調(diào)，而這種充滿人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量優(yōu)秀人才加盟惠普并長期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進行大規(guī)模的人事調(diào)整、改革薪酬體系、削減福利以及強硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業(yè)中長期職業(yè)發(fā)展的前景，實際上破壞了惠普人長期以來引以為自豪的“惠普之道”。結(jié)果，卡莉不僅沒有改善惠普的業(yè)績，而且導(dǎo)致了惠普公司員工的強烈不滿，一些曾經(jīng)在惠普長期工作的人不得不忍痛離開惠普。看看卡莉下臺的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧場景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗是多么重要。
國內(nèi)外的企業(yè)管理實踐表明，工資水平最高的企業(yè)并不一定是員工自愿流動率最低的企業(yè)，也不一定是生產(chǎn)率和績效最優(yōu)的企業(yè)，要想打造一支高生產(chǎn)率、高績效和高承諾度的員工隊伍，企業(yè)必須從薪酬、福利以及工作體驗三個方面做好全盤規(guī)劃，不僅讓人才進得來，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，還要留住員工的心。
分析：經(jīng)濟全球化進程中，各國企業(yè)已經(jīng)越來越清醒地意識到，能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，說到吸引、保留和激勵員工，大部分企業(yè)馬上會想到薪酬和福利，很多企業(yè)甚至將薪酬福利視為激勵的全部。無可否認，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢，這是因為，一位沒有進入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進行比較和選擇的時候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時也是最容易在不同企業(yè)間進行比較的。至于說讓人愉快的工作氛圍、上級的重視和認可、個人的發(fā)展機會以及良好的組織文化等軟性因素，只有進入企業(yè)才能真正地體會到。
上述三個公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗也是全面報酬體系中的一個重要組成部分，對于留住企業(yè)員工有重要的影響。
所謂工作體驗，是指對于員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素。它主要包括員工的努力和績效得到認可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機會以及環(huán)境等五大方面的因素。
1．認可和贊賞
一個組織各個層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價值的，能夠獲得工作的成就感。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績效掛鉤的個人加薪或者獎勵等，能夠達到類似效果、成本更低并且可以經(jīng)常給予的則是上級提供的及時、具體、真誠的認可和贊賞。此外，還有組織以發(fā)放獎品或禮物、召開慶功會等各種非貨幣形式對員工及其群體的努力和成績所給予的認可和鼓勵。這一方面要求企業(yè)必須學(xué)會如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠?qū)T工進行獎勵和認可的形式和手段。
2．工作和生活的平衡
現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人將關(guān)注重點從工作和經(jīng)濟收入轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦玛P(guān)注個人和家庭生活質(zhì)量，對于很多經(jīng)濟收入水平較高的真正有能力的高層次人才來說尤其如此。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補償，其效果會越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會無法留住自己所需要的人才。這樣，企業(yè)就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃等方面進行大量的投入。其中，前者包括彈性工作時間安排、遠程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護、老人看護、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務(wù)。
3．組織文化
關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻，他說：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”員工在一個組織中工作時，只有當他個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)。因此，一個組織要想讓優(yōu)秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來，同時還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養(yǎng)一種對員工有吸引力的組織文化。
良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動將那些與公司的價值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒有規(guī)則的時候成為指導(dǎo)員工采取何種行動的一種事實上的程序手冊。組織文化能夠創(chuàng)造真正的員工忠誠度，而不僅僅是滿意度。正如斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里·P·費符所說，要想培養(yǎng)一種高績效的組織文化，除了要有一整套宣揚員工重要性的價值觀和哲學(xué)之外，還必須能夠把這些價值觀轉(zhuǎn)化為實際的一整套管理實踐。
4．個人發(fā)展機會
個人發(fā)展機會包括學(xué)習(xí)機會、得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機會、職位發(fā)展機會以及參與決策的機會等很多方面的內(nèi)容。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)越來越難以留住人才。因為如果在一家企業(yè)得不到個人發(fā)展機會，他們就會到其他能夠提供這種機會的企業(yè)中去工作。
然而，隨著組織的扁平化，傳統(tǒng)的晉升階梯的數(shù)量被大量削減，僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法所受到的約束越來越大，在這種情況下，企業(yè)必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行開發(fā)。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當他們的教練或?qū)煟瑢λ麄兊穆殬I(yè)發(fā)展和進步進行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對員工進行跨職能或跨地區(qū)的調(diào)動，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺等。美國著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中暫時工作一段時間，然后做出自己的選擇。有人擔心這種做法會導(dǎo)致人才流失，但是美世公司卻認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明，公司對于員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的，這種做法只會使公司對于員工更加有吸引力，而不是相反。
平衡計分卡重塑DHL
在2002年的一年中，中外運—－敦豪國際航空快件有限公司（DHL）的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實時監(jiān)測所遞貨品的當前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2002年中國國際快遞市場37%的份額。
這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采用平衡計分卡有很大的關(guān)系。
服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展。DHL打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財務(wù)指標，推出平衡計分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財務(wù)指標，同時還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。2001年年底，在準備推出平衡計分卡的動員會上，公司董事總經(jīng)理謝耀儂這樣說：“作業(yè)成本法能夠報告活動和產(chǎn)品的成本，平衡計分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價值掛鉤，并最終與未來的財務(wù)業(yè)績相聯(lián)系。”
DHL的平衡計分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標、作業(yè)指標（成本和效率）、客戶指標。假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標仍可細分，比如客戶指標一項中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內(nèi)容。
在推行平衡計分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負責人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個特別行動小組。一年多時間過去了，回憶起當時的情形，謝耀儂認為推行這個計劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對指標體系的共識。要分布于不同城市的39個分公司服從一個指標體系，本身就不是一件容易的事。財務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。
“差不多每兩三個月我們就有一個大會，邀請不同的區(qū)域負責人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負責人一起，在一個房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標定下來，”謝耀儂笑著說，“前期的溝通花了六七個月，指標體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業(yè)的目標是什么更清楚了，也更明白如何達到這個目標。”
在運行的過程中，許多目標都經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請一家第三方調(diào)研公司對不同的分公司進行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個城市的網(wǎng)絡(luò)，同時每月一次的調(diào)查頻度會帶來大量的費用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。
2003年2月，一年一度的DHL中國經(jīng)理年會在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計分卡指標，每一個指標對應(yīng)的目標又是什么。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達成了一種無聲的默契和共識，因為與DHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對應(yīng)的平衡計分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競爭力。
分析：本案例是企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡取得高績效，贏得競爭優(yōu)勢的好例子。
首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，從結(jié)構(gòu)上看，他們認為考核應(yīng)該考四個方面：財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部管理指標、學(xué)習(xí)與成長指標。
財務(wù)指標，主要考核企業(yè)在股東眼里的表現(xiàn)如何，銷售額、利潤率、資產(chǎn)的增長。
客戶指標，考核企業(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，主要是客戶滿意度，新客戶增長率、老客戶保留率，客戶服務(wù)的設(shè)施。
內(nèi)部管理管理指標，考核在內(nèi)部流程的每個環(huán)節(jié)上，比如財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，是不是做到最好。
學(xué)習(xí)與成長指標，主要考核員工的能力，比如核心員工的數(shù)量，核心員工知識的增長情況、積累情況，員工滿意度。
本案例中，我們看到了什么？——DHL是怎樣運用平衡計分卡進行考核的。
1．使用平衡計分卡明確了考什么的問題，建立了考核指標體系。打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財務(wù)指標，DHL的平衡計分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標、作業(yè)指標（成本和效率）、客戶指標。并將各指標再細分。
2．確定考核的績效標準（指標目標）。有兩點：群體溝通，高層、職能部門、區(qū)域負責人、地區(qū)和分公司經(jīng)理特別重視溝通，并定期溝通；目標在實際中都經(jīng)過微調(diào)，使之更可行、更有價值。
3．誰來考？盡管案例沒有明確說明，但是人力資源部一定是考核過程中的重要成員（總部職能部門的有關(guān)人員）。其他還有誰？區(qū)域負責人、部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理、某些分公司的負責人（在公司層考核中，他們正相當于基層經(jīng)理）。
通過本案例，我們沒看到卻能聯(lián)想到什么？——“原裝”平衡計分卡有四個方面，DHL的平衡計分卡只有三個，少掉的是“學(xué)習(xí)與成長指標”。如何看待這一問題？
這其實也是一部分國內(nèi)企業(yè)都存在的情況，如果不考慮企業(yè)的特殊因素，而僅作為共性現(xiàn)象，我們可以作以下判斷：
1．對員工能力的評價較易被忽視。平衡計分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對這樣的層次而言，業(yè)務(wù)業(yè)績（比如財務(wù)表現(xiàn)、成本和效率、客戶）具有顯性的特點，是股東評價他們的主要方面。員工能力則相對隱性，對他們的關(guān)注則可能較低。
2．“學(xué)習(xí)與成長指標”不可少。一個企業(yè)要想有好的財務(wù)指標就必須有好的客戶，如果要有好的客戶就必須以好的內(nèi)部管理為支撐，如果要有好的內(nèi)部管理，就必須有好的員工。反過來也是一樣：好員工——好的內(nèi)部管理——好的客戶——好的財務(wù)結(jié)果。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。所以，針對員工的“學(xué)習(xí)與成長指標”不可少。
福利激勵，解決后顧之憂
《寓言故事》獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們會逐漸老去，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩衰老啊！”
獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。于是，獵狗們的積極性又被調(diào)動起來了，捉到的兔子又多起來了。
分析：
寓言中的獵狗只是在向獵人要求著養(yǎng)老保險這樣的保障，其實整個故事在是引出福利這種激勵體制的重要性。福利為員工解決著后顧之憂，能夠讓員工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的過多影響。
近年來，福利的確對企業(yè)員工產(chǎn)生了很大的吸引力。
“方正電子給員工的薪水并不算多。但是仍有許多優(yōu)秀人才選擇了方正，同時人才的流失率也比較低。這在很大程度上歸功于方正為員工提供的良好福利保障。”方正電子有限公司人力資源部的主管說。據(jù)了解，方正為自己的員工提供了不短的帶薪休假和良好的素質(zhì)培訓(xùn)等項目。
調(diào)查顯示，GE、Microsoft等國際型企業(yè)中，比較常見的是下面幾種新型福利。他們對國內(nèi)企業(yè)都有著很強的借鑒作用。
第一，生活周期福利。這種福利基于一個人的特定生活階段，包括兒童看護和老年看護等等。其中，兒童看護在外企非常流行。這個項目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費用，同時員工可以常常去看望孩子并與他共進午餐。
第二，健康項目福利。不少企業(yè)都建立了自己的健身中心或運動中心，或者為員工負擔參加健康俱樂部的費用。而美國著名的網(wǎng)絡(luò)公司INVOLVE則是在一年的工作日中給員工一個經(jīng)濟酬勞，比如在屬于正常工作日的日子里，員工利用非上班時間每慢跑1英里給1美元，以鼓勵他們鍛煉。
第三，自助式福利。這種形式允許員工自己控制并選擇所受的福利，允許員工把那些適合他們個人需要的福利組合在一起享受。
從傳統(tǒng)定義的福利計劃轉(zhuǎn)變過來
在產(chǎn)品和服務(wù)市場化的今天，不僅每一個人每天都面臨著競爭，并且公司也面臨著吸引和留住優(yōu)秀員工的競爭。所以，柯達正在將他的退休計劃從一種傳統(tǒng)定義的福利養(yǎng)老金計劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N將現(xiàn)金平衡計劃與401K計劃公司配套資金相結(jié)合的模式。
員工們可以選擇既有的計劃，也可以選擇新的計劃，他們必須在1999年12月前完成這一選擇。以下是員工們可選擇的項目：
現(xiàn)在傳統(tǒng)定義的福利計劃
1．401K計劃（沒有公司配套資金）
2．公司提供退休人員健康保健和牙齒保健
3．公司提供退休后的人壽保險
4．進入財務(wù)計劃
新計劃
1．現(xiàn)金平衡養(yǎng)老金計劃（每年的增加額為收入的4%）
2．401K計劃（工資和獎金的3%作為公司配套資金）
3．公司不提供退休人員的健康保健和牙齒保健
4．公司支付$10,000退休后的人壽保險
5．進入財務(wù)計劃
如果員工選擇新計劃，他的現(xiàn)金平衡計劃賬戶中的開放平衡將會根據(jù)現(xiàn)有傳統(tǒng)福利計劃下累積的福利總價值來計算。柯達在選擇新計劃的人數(shù)上沒有預(yù)定的目標和任務(wù)。
柯達發(fā)展他新的退休計劃，使之無關(guān)成本——在從傳統(tǒng)的退休金計劃轉(zhuǎn)變到新計劃的過程中，公司沒有產(chǎn)生明顯的成本或節(jié)省。
變革的原動力
像許多其他美國公司一樣，柯達正在改變他的退休計劃以吸引和留住那些能夠促使公司獲得成功的員工。很少有候選人喜歡傳統(tǒng)定義的福利計劃，很多人都更青睞公司提供的401K計劃和股票計劃。向新的退休計劃的轉(zhuǎn)變有利于柯達與其他公司在人才競爭上贏得優(yōu)勢。這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)在人才招聘中顯示出它的優(yōu)勢。
還存在其他一些因素，導(dǎo)致了選擇現(xiàn)金平衡計劃作為新的退休計劃的一部分。
一、公司重組
當實行傳統(tǒng)的福利退休金計劃的公司通過出賣業(yè)務(wù)或者減小規(guī)模（以臨時解雇的方式）進行重組時，在福利開始有實質(zhì)性增長的情況下，那些工作時間較短的員工將會面臨相當?shù)睦щy。這里有很多苦悶的說法，比如“如果我可以呆一個月、六個月、三年或更長，我就可以獲得多得多的退休福利。”
新的退休計劃解決了這個問題。在現(xiàn)金平衡計劃中，員工的賬戶是穩(wěn)步增長的，沒有必要為了得到相當比例的退休福利而工作到一個特定的日期。
保留技術(shù)工人
在傳統(tǒng)的福利養(yǎng)老金計劃下，員工即便在100%地獲得享受退休福利的資格后仍然留在公司，他們有時也會覺得他們的工作一無所獲（working for nothing），并且看起來可能離職。新計劃則減少了這樣的念頭。因為員工每年都得到一筆相當可觀的福利，不論他們在公司工作多長時間。
易于溝通
新計劃更易于理解和溝通。柯達發(fā)現(xiàn)除非臨近退休了，否則員工對傳統(tǒng)退休計劃的理解十分匱乏。一個更為簡單的計劃意味著員工不但可以更好地理解該計劃、能夠意識到它的價值，而且能夠更好地執(zhí)行它。
提供員工選擇
大多數(shù)企業(yè)會選擇即將退休的“祖父級”員工并提供過渡福利以協(xié)助那些服務(wù)較長時期的員工獲得與原先計劃同等的收益，而不是提供多樣選擇。因為，大部分柯達人已積累長期服務(wù)卻未接近退休，祖父級員工的數(shù)量有限。即使在重要的過渡福利下，一些長期服務(wù)的員工還是會在新計劃下產(chǎn)生與原有計劃的收益落差。盡管管理層高度關(guān)注前后兩種計劃的保持和溝通，但提供選擇看起來還是最佳方法。這也是由柯達的核心團隊所確定的。
因為柯達給所有員工提供了一種在現(xiàn)有計劃和新退休計劃之間的選擇，因而就需要關(guān)于這種選擇的廣泛的培訓(xùn)。柯達提供了如下步驟：
1．詳細的決策指導(dǎo)，以對比前后計劃；
2．對于兩種計劃的福利性進行個性化的對比；
3．由財政專家主持的員工會議；
4．由財政專家進行電話熱線協(xié)助；
5．采用模型軟件以允許員工通過不同的假設(shè)和因素組合（如利息率、項目薪酬增長等）來進行直觀的對比；
6．企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，用以經(jīng)常性地對出現(xiàn)的問題進行回答；
7．展示大量的時事文章。
很明顯，無論是在人力方面還是在金錢方面，提供這些物質(zhì)和服務(wù)的責任都是巨大的。舉例來說，準備個性化的報告書就需要六個月的努力。因此要有一個時間構(gòu)架用來決定需要提供什么樣的數(shù)據(jù)和信息；要把這個報告書展示到多么好的程度才行，以便參與者能夠把它看成是“蘋果之于蘋果”的比較，而且“蘋果”越多越好，從而最終對該報告進行測試，并對特殊情況進行預(yù)測、制定規(guī)則。（特殊情況包括以下類似事情，比如：兼職雇員，本年份在休假人員、服務(wù)中斷人員、新雇用人員、從附屬部門調(diào)上來的人員、來自并購或已破產(chǎn)公司的人員、享有延期工資和特殊福利安排的人員。）
一個由來自福利部門、溝通部門、法律部門和人力資源部門等人員和自動售貨機組成的跨職能團隊，成員們在一起能夠工作得非常有效。Kodak近期把這個工作團隊作為團隊工作日的慶祝項目之一。
員工反饋
Kodak在設(shè)計與溝通程序中利用了雇員聚焦小組。這種雇員投入對溝通結(jié)構(gòu)的設(shè)計有特殊的幫助。
員工對新計劃和溝通方案的反饋非常地積極。即使那些很有可能保留在現(xiàn)有方案中的長期服務(wù)的員工對新計劃也持積極態(tài)度，并且對公司的改革理由表示理解。公司對當期現(xiàn)金結(jié)余公開化，員工們相信每個人都會得到對退休計劃的一種選擇。
美國安泰Aetna保險公司——現(xiàn)金結(jié)余計劃的發(fā)展過程
一、背景與起源
安泰公司發(fā)展史上制定過兩次注定不會維持較長時間的經(jīng)營決策。一是在上世紀50年代，貓王盛行時期（Pre-jumpsuit Elvis），采用固定繳費的福利養(yǎng)老金計劃（Defined benefit pension plan）。二是在上世紀70年代，搖滾盛行時期（Disco Inferno），添加豐厚的養(yǎng)老金津貼（generous subsidy），以鼓勵提前退休從而削減勞動力。
1996年，安泰公司確立企業(yè)新的發(fā)展目標——尋求成為一個高度多樣化增長的企業(yè)。為此，企業(yè)要吸引并保留最高質(zhì)量的、數(shù)量保持在32000左右的員工，以支持其高質(zhì)量的客戶服務(wù)系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)。為達成這個目標，企業(yè)采用了一種“現(xiàn)金結(jié)余”養(yǎng)老金計劃。
二、具體發(fā)展
1．安泰公司最初并未意識到這一工具/計劃的獨特性。但在參看媒體對于屆時一些其他的養(yǎng)老金計劃的報道后，企業(yè)認為應(yīng)關(guān)注計劃的目標、原則、問題以及企業(yè)數(shù)據(jù)，以體現(xiàn)出該計劃的幾點特殊性，而這將有助于獲得相對滿意的員工反應(yīng)。
2．計劃內(nèi)容
（1）采用復(fù)雜的公式/規(guī)則Complex formula（每種年齡及服務(wù)年限都存在一個不同的繳費率contribution rate）；
（2）收取保險金（premium）以開啟結(jié)余（open balances）；
（3）8年過渡計劃（Eight-year transition plan）：當前參與者可以選擇新、舊計劃中較多利益的那一個；
（4）不以生硬的成本削減來管理/控制支出，而是通過兩個方式：第一，最高不超過50%的保險金一次性提取政策（a limit to 50 percent lump sum）；第二，對新員工終止早期采用的養(yǎng)老金津貼制度。
上述新計劃的執(zhí)行活動，均由廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通與信息傳遞（Extensive Communications），以及企業(yè)輔助性的財政培訓(xùn)和計劃來支持（Company subsidized financial education and planning）。
3．解釋為什么要修訂養(yǎng)老金計劃，以及具體如何執(zhí)行是很重要的。
（1）商業(yè)環(huán)境驅(qū)動變革（Business Situation/Drivers of Change）。
有六個因素推動安泰公司于1996年修訂其養(yǎng)老金計劃，并且促使其檢驗整個薪酬與福利計劃的設(shè)計和執(zhí)行。
A．由于安泰賣掉了其保健產(chǎn)業(yè)（Casualty Business）的全部產(chǎn)權(quán)并且與美國健康保險公司（U．S．Healthcare）合并，企業(yè)由多向保險經(jīng)營轉(zhuǎn)為一家衛(wèi)生保健與財政服務(wù)公司（A health care and financial services company）。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化。其主要競爭對手變?yōu)檩^小型公司，并且具有較高的靈活性和攻擊性。
B．在安泰與美國健康保險公司間的合并使得新公司的養(yǎng)老金計劃需要翻開嶄新的一頁。兩家企業(yè)原本的養(yǎng)老金計劃截然不同，并且改變?nèi)魏我患移髽I(yè)的計劃都不大可行，全部改變，更不現(xiàn)實。
C．在過去的養(yǎng)老金執(zhí)行后，安泰公司內(nèi)部員工人口統(tǒng)計發(fā)生變化。這樣的人口統(tǒng)計性變化如今對企業(yè)來說很常見——勞動力市場的變動性越來越大，較高的員工更新率，服務(wù)時期變短，員工年輕化等等。
D．在養(yǎng)老金計劃的設(shè)計與人力資源管理戰(zhàn)略之間存在不匹配。企業(yè)停止依賴早期的退休計劃，作為控制勞動力數(shù)量的工具。早期退休計劃的特點也不再能夠吸引新員工。
E．對項目的再評估。正常的管理職責包括持續(xù)地再評估那些已制定的計劃，并通過再評估去促進成本收益率的最優(yōu)化。
F．企業(yè)需要為自身定位以支持增長。企業(yè)的增長要通過較好的服務(wù)，建立更健全的供應(yīng)網(wǎng)，擴大廣泛的消費者網(wǎng)絡(luò)，資產(chǎn)增長，對于資產(chǎn)管理客戶而言更有效率的定價，針對股東的較高收益等。
（2）養(yǎng)老金計劃的變革需要通過一系列的管理途徑和階段來完成。
A．確立關(guān)于企業(yè)和員工的目標（Setting objectives with respect to company and employees）；
B．制定計劃的可選方法（Developing design alternatives）；
C．制定（新舊計劃的）過渡方法（Developing transition alternatives）；
D．數(shù)據(jù)分析（Data analysis）；
E．測試目標組（Testing with focus groups）；
F．設(shè)計最終方案及批準（Design finalization and approval）；
G．執(zhí)行方案（Operational implementation）；
H．組織內(nèi)信息傳遞及溝通（Communications）；
I．財政培訓(xùn)（Financial education）。
（3）重新設(shè)計養(yǎng)老金計劃的其他目標
A．品牌形象（Brand image）。由于安泰的產(chǎn)品之一是員工福利計劃與服務(wù)的銷售，因而其組織自身的員工福利計劃必須具有最高的品質(zhì)，否則無法贏得客戶信任。新計劃的目標是首先使員工對于安泰的福利感到滿意，這是他們轉(zhuǎn)而向顧客去描述與討論的重要基礎(chǔ)。
B．對員工關(guān)系保持敏感（Sensitivity to employee relations）。所有管理層，包括海外成員，在企業(yè)剛剛完成縮減及重組后，都對于是否有消極因素注入組織內(nèi)部保持敏感；并且十分關(guān)注如何保持現(xiàn)有員工并令他們向客戶傳遞優(yōu)質(zhì)服務(wù)的問題。
C．了解細節(jié)（Understand the detail），并關(guān)注過去的經(jīng)濟影響下的員工處境（design with an eye toward addressing the economic impact over time to each employee）。確保養(yǎng)老金的最終計劃和過渡方案對員工是公平而有效的，在此基礎(chǔ)上同時符合所有預(yù)期的目標。
D．要求與養(yǎng)老金計劃執(zhí)行并行的行政外部采辦。（Concurrent administration outsourcing was required）安泰的產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化，需要通過外購來協(xié)助縮減企業(yè)開支。
（4）分析過程（Analysis Process）
理論上，將員工按項目福利水平分解為若干單元（cells）。
這些單元均有三個維度——X：服務(wù)的長度（length of service）；Y，年齡（age）；Z：收入（pay）。
每名員工均在新舊計劃下進行分析，然后計算兩種計劃的差值（Deltas）。
差值Deltas基于各種假設(shè)情況，在不同的設(shè)計方法下反復(fù)計算數(shù)次。
最后，差值Deltas用以檢測過渡計劃模式，并決定哪種計劃公式的組合最合適，以一個公平而適宜的基點開啟結(jié)余和過渡計劃。
最終的模式相當復(fù)雜，必須通過購進強大的PC機以完成分析。而這種準備/輔助工具也是計劃成功的關(guān)鍵點之一。
（5）新計劃規(guī)則與過渡的決定
新的現(xiàn)金結(jié)余計劃取代了舊的傳統(tǒng)的固定繳費計劃，于1999年1月1日對新員工生效。
長期服務(wù)的員工將在未來八年內(nèi)按新舊計劃中較多福利的那一種獲利，八年后，他們?nèi)杂袡?quán)選擇凍結(jié)舊計劃的福利水平，或是開啟新的養(yǎng)老金計劃。
新計劃規(guī)則，例如：要求21歲的沒有服務(wù)積累的員工繳納收入（base，bonus，overtime）的1.3%。繳費率隨年齡及服務(wù)年限的積累不斷提升，一直到65歲的，有超過25年服務(wù)積累的員工，繳納收入的14%。這與社會保障工資基礎(chǔ)的繳費百分率有所不同。
計劃執(zhí)行最初，企業(yè)幾乎沒有任何成本節(jié)省。但慢慢的，當不符合舊計劃條件的員工開始啟用新養(yǎng)老金計劃及其津貼福利后，企業(yè)將每年通過養(yǎng)老金結(jié)余計劃節(jié)省2百萬美元。在20年后積累將近4千萬美元。員工的更新率也會影響計劃，但到目前為止，安泰公司的員工運轉(zhuǎn)情況一切正常。
員工從舊計劃向新計劃的過渡是極具挑戰(zhàn)性的問題。1997年公司曾針對“祖父級”（Grandfather）老員工，暫時批準了一項試驗性的制度轉(zhuǎn)變，但由于新舊員工服務(wù)積累多少所形成的固定的意識，難以同時滿足多級員工的心理預(yù)期。
在一系列的討論與咨詢后，安泰建立了在一段時期內(nèi)，對于當前員工采用“一前一后”（Tandem）的新舊計劃并行方案。經(jīng)過一定的努力，企業(yè)能夠跨越阻礙，過渡計劃取得了良好的效果。
在設(shè)計中，有兩個涉及的問題值得解釋：
一、為什么選擇八年時期？
簡言之，這是在給定的計劃公式、結(jié)余開啟及參與者人口統(tǒng)計值的基礎(chǔ)上所得到的最佳時間，使新舊員工的價值達到一致。
二、舊有計劃允許員工一次性提取高達總額50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重計劃下的最佳利益。
（6）溝通與培訓(xùn)（Communication and Education）
企業(yè)養(yǎng)老金計劃是員工福利計劃的一部分，如果沒有良好的溝通則再好的工作與資源投資都是無效的。
退休計劃的主題是復(fù)雜的，因而需要首先通過有效的溝通確保項目被員工所理解和接納。
在安泰，每名員工在新計劃實施前都收到了一份關(guān)于年終促進的通知以及包括養(yǎng)老金分析報告的個人化的評述。
進行人力資源專業(yè)人員的切實的培訓(xùn)，以使員工能夠得到引導(dǎo)，從而針對計劃的實施，給以清楚的回應(yīng)，并配合計劃的實施。
總之，成功的關(guān)鍵在于——
1．集合強大的團隊，并確保每名成員具有明確的職責和共同的目標；
2．進行適當?shù)臏蕚涔ぷ鳎源_保在特定的企業(yè)環(huán)境下能取得最正確的設(shè)計；
3．雙贏的“一前一后”的過渡計劃；
4．高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷，支持和耐心；
5．良好的溝通；
6．由擁有正確技巧和明確的職責劃分的團隊執(zhí)行新計劃。
某大型公司薪酬制度
第一章 總 則
第一條 宗旨
為建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，強化工資分配的激勵職能，進一步調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，更好地吸引、留住人才，增強企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，提高公司核心競爭力，根據(jù)《公司法》及國家有關(guān)政策規(guī)定，結(jié)合公司實際，在大量汲取原有薪酬制度精華的基礎(chǔ)上，制定本制度。
第二條 基本原則
（一）堅持以目標為導(dǎo)向的原則。薪酬制度的確立要以支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為出發(fā)點，服從并服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略。
（二）堅持以崗位和能力為主線的原則。非工程技術(shù)類員工的工資以崗位為主線，使工資充分體現(xiàn)崗位勞動價值與貢獻的差別；工程技術(shù)類員工的工資以能力為主線，鼓勵能力的提升。
（三）堅持業(yè)績增長分享的原則。公司的發(fā)展需要全員的努力，當公司業(yè)績獲得增長時，員工有權(quán)分享公司的經(jīng)營成果。
（四）堅持薪酬體系整合的原則。薪酬體系是一個綜合體，要從全局的視角出發(fā)，使薪酬體系的各個組成部分協(xié)調(diào)一致、有機結(jié)合。
第三條 制度框架
公司根據(jù)不同的用工模式和勞動特點，實行多種薪酬分配形式；在主體薪酬制度的基礎(chǔ)上，還輔以經(jīng)營者年薪制、特殊人才的協(xié)議工資制、操作服務(wù)人員的市場價位工資制等薪酬制度。
第四條 薪酬水平
公司在進行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，采取市場領(lǐng)導(dǎo)型的薪酬策略，保證本公司薪酬水平在勞動力市場上具有較強的競爭力。
第五條 適用范圍
本制度適用于公司總部所有員工，以及分公司管理層員工和正式職工。
第六條 本制度的地位
本薪酬制度是公司薪酬管理領(lǐng)域最高綱領(lǐng)性文件，為公司薪酬管理提供了全面的準則和依據(jù)，所有與薪酬相關(guān)的制度、活動和行為都必須遵照并服從于它。
第二章 基本工資
第七條 非工程技術(shù)類員工的基本工資以崗位工資為主，工程技術(shù)類員工的基本工資采用能力工資；此外，全體員工都享有年功工資。
第八條 崗位工資結(jié)構(gòu)
（一）薪等、薪級的界定
1．薪等是指包含相同或相似的職位價值的區(qū)間。根據(jù)職位評價結(jié)果，將不同的崗位歸入27個薪等。
2．薪級是指同一薪等中工資的浮動區(qū)間，一個薪等被劃分為6個薪級。利用矩陣法，根據(jù)員工的職稱和經(jīng)驗，將處于同一薪等中的員工劃入不同的薪級。薪級初始化時，原則上不超過本薪等中的第三薪級。
3．隨著職位價值的增大，薪級所涵蓋的薪酬區(qū)間也逐步擴大，使得在職位不變的情況下，工資提升的空間增大，以彌補較高職位晉升空間小、激勵弱化的缺陷。
4．較高薪等的薪酬區(qū)間和較低薪等的薪酬區(qū)間之間存在重疊，以便于崗位工資的動態(tài)運行和平衡崗位之間員工能力素質(zhì)不同產(chǎn)生的影響。
5．每個薪等的每個薪級都被賦予了特定的職位系數(shù)。（詳見《公司職位系數(shù)表》）
6．崗位工資結(jié)構(gòu)示意圖
工資
（二）薪等和薪級的調(diào)整
1．薪等的調(diào)整原則上只與職務(wù)和崗位的變動相關(guān)。如果員工的職務(wù)或崗位改變了，則須隨之進行薪等的調(diào)整。
2．薪級的調(diào)整原則上只與員工的績效考核結(jié)果相關(guān)。薪級的調(diào)整在每年末的員工綜合績效考核后進行。績效考核結(jié)果和薪級調(diào)整的對應(yīng)關(guān)系為：
年度績效考核為A等級的，晉升一個薪級；
連續(xù)兩年年度績效考核為B等級的，晉升一個薪級；
連續(xù)三年績效考核為A等級的員工，第三年晉升兩個薪級；
年度績效考核為D等級的員工，降低一個薪級。
在薪等不變的情況下，薪級上調(diào)的頂線是本薪等的第六薪級，薪級下調(diào)的底線是本薪等的第一薪級。
（三）崗位工資的結(jié)構(gòu)由公司薪酬委員會管理。
（四）對本崗位的薪等、薪級劃定或調(diào)整不滿意的員工可以向薪酬委員會提出申訴，由薪酬委員會酌情進行處理
第九條 崗位工資的計算
計算公式：
崗位工資=職位系數(shù)×崗位工資基值
崗位工資基值指職位系數(shù)1.0對應(yīng)的崗位工資標準。崗位工資基值由公司薪酬委員會管理，半年調(diào)整一次。崗位工資基值隨公司經(jīng)濟效益情況進行浮動。
第十條 能力工資結(jié)構(gòu)
（一）薪等的界定
1．以職稱作為劃分薪等的依據(jù)，即根據(jù)“首席專家、主任工程師、高級工程師、工程師、助理工程師、見習(xí)工程師”，將工程技術(shù)類員工劃入6個薪等。
2．將工程技術(shù)類員工的工資與非工程技術(shù)類員工的工資進行對接，首席專家對應(yīng)17—19薪等，主任工程師對應(yīng)15—17薪等，高級工程師對應(yīng)13—15薪等，工程師對應(yīng)11—13薪等，助理工程師對應(yīng)9—11薪等，見習(xí)工程師對應(yīng)8薪等。（參見《公司管理人員序列與工程技術(shù)人員序列職級表》）
3．職稱確定后，該員工的工資就在本薪等相對應(yīng)的區(qū)間內(nèi)浮動。
4．能力工資結(jié)構(gòu)示意圖
（二）薪等的調(diào)整
薪等的調(diào)整原則上只與職稱的變動相關(guān)。如果員工的職稱改變了，則需隨之進行薪等的調(diào)整。
（三）能力工資的結(jié)構(gòu)由公司薪酬委員會管理。
第十一條 能力工資的計算
計算公式：
能力工資=基值×（最小值+浮動系數(shù)）
1．基值定為崗位工資基值
2．最小值是指該員工所處薪等對應(yīng)的最小系數(shù)
3．浮動系數(shù)的計算方法為：
設(shè)浮動系數(shù)為X，則計算方程式為
X/極差=能力考評得分/能力考評滿分
第十二條 年功工資
（一）界定
年功工資即僅依據(jù)員工在本公司的服務(wù)年限而支付給員工的報酬，它獨立于現(xiàn)有工資體系之外，單獨計算。
（二）年功工資的計算
計算公式：
年功工資=基數(shù)×在本公司的服務(wù)年限
基數(shù)由薪酬委員會確定，并且基本固定不變。
第十三條 基本工資調(diào)整機制
（一）崗位工資體系的調(diào)整機制如下：
1．由職務(wù)、崗位的變動，帶來薪等的變動，崗位工資隨之調(diào)整；
2．由員工績效考核結(jié)果的優(yōu)劣，帶來薪級的變動，崗位工資隨之調(diào)整，調(diào)整的頻度為每年一次，在年底員工綜合績效考核之后進行；
（二）能力工資體系的調(diào)整機制如下：
1．根據(jù)職稱的變動進行薪等的變動，工資變動的區(qū)間隨之調(diào)整；
2．根據(jù)員工在“工程技術(shù)人員序列能力考評”中的實際得分與滿分的比，來確定員工在本薪等中所處的位置，從而獲得相應(yīng)的工資，調(diào)整頻度為每年一次，在能力考評后進行。
（三）非工程技術(shù)類和工程技術(shù)類員工均可根據(jù)在本公司的服務(wù)年限而獲得相應(yīng)的年功工資，年功工資隨服務(wù)年限的增加而增加。
第三章 獎金
第十四條 獎金計劃組成
公司的獎金計劃包括基于績效考核的個人績效獎金、基于公司業(yè)績增長的部門目標分享獎金以及基于杰出貢獻的總經(jīng)理獎勵。其中，以個人績效獎金為主體，部門目標分享獎金和總經(jīng)理獎勵為補充。
第十五條 個人績效獎金
（一）個人績效獎金是綜合考慮職位系數(shù)以及績效考核結(jié)果而定的現(xiàn)金獎勵。
（二）計算公式：
個人績效獎金=職位系數(shù)×個人績效獎金系數(shù)×個人績效獎金基值×考核兌現(xiàn)系數(shù)
1．個人績效獎金系數(shù)體現(xiàn)個人績效獎金與崗位工資的比值關(guān)系
2．個人績效獎金基值由薪酬委員會根據(jù)公司當期效益情況確定，原則上與崗位工資基值相等。
3．考核兌現(xiàn)系數(shù)：
高級管理層以及分公司經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù)即為其個人考核系數(shù)。
部門經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù)=部門考核系數(shù)（BX）×70%+個人考核系數(shù)（GX）×30%
一般管理層員工考核兌現(xiàn)系數(shù)=部門考核系數(shù)（BX）×30%+個人考核系數(shù)（GX）×70%
第十六條 部門目標分享獎金
（一）部門目標分享獎金是對公司業(yè)績增長的一種分享制度，它使員工得以分享企業(yè)發(fā)展的成果。同時，通過這部分獎金，公司將員工收入與公司業(yè)績聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的團隊合作，激勵整體績效的提升。
（二）計算公式：
部門目標分享獎金=增長利潤×提取比例×部門分配比例。
1．提取比例由董事會和公司薪酬管理委員會根據(jù)公司的經(jīng)營業(yè)績決定。
2．部門分配比例由公司薪酬管理委員會根據(jù)各部門的績效考核結(jié)果以及各部門在公司目標實現(xiàn)過程中的重要程度商討擬訂。原則上考核不合格的部門無權(quán)獲得此項獎金。
注：∑部門分配比例=1
（三）各部門目標分享獎金額確定后，部門內(nèi)部按照員工個人現(xiàn)有的職位系數(shù)進行獎金分配。
計算公式：個人分得的部門目標分享獎金=該部門獎金額×某員工職位系數(shù)/∑職位系數(shù)
注：∑職位系數(shù)表示該部門員工職位系數(shù)的總和。
（四）部門目標分享獎金來源于公司的利潤增長，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績和部門績效考核結(jié)果于每年年底發(fā)放。
第十七條 總經(jīng)理獎勵
（一）為體現(xiàn)公司“崗位貢獻收入大于崗位收入”的價值觀，建立有效的激勵機制，對為公司做出突出貢獻的員工給予總經(jīng)理獎勵。
（二）總經(jīng)理獎勵的種類包括：特殊貢獻獎、年終效益獎。
（三）兩類獎項的評選標準由考核委員會制定，每年統(tǒng)一進行評選，并將結(jié)果交總經(jīng)理審核、核定，最后進行公示。
（四）獎勵項目為現(xiàn)金、住房、旅游、培訓(xùn)等，以自助的形式提供，由員工自行選擇。
（五）公司確定每年×月×日為“總經(jīng)理獎勵日”，每年這個時候公司舉行全員聚會，并當眾宣讀獲獎?wù)叩南冗M事跡，由總經(jīng)理親自向獲獎員工頒獎。
詳見《公司總經(jīng)理獎勵辦法》
第四章 福利計劃
第十八條 為吸引和留住優(yōu)秀人才，增強員工對公司的忠誠度以及歸屬感，調(diào)動員工的積極性，公司根據(jù)國家、當?shù)卣嘘P(guān)勞動、人事等政策和公司規(guī)章制度，結(jié)合公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點，為員工建立福利計劃。
第十九條 公司各項福利統(tǒng)一由人力資源部進行系統(tǒng)化管理，主要負責員工福利需求調(diào)查、福利項目的開發(fā)與設(shè)計、各項福利的發(fā)布與具體實施、福利水平的調(diào)整、國家相關(guān)法規(guī)的動態(tài)跟蹤等。
第二十條 公司為員工提供的福利包括核心福利和職位性福利兩類。
1．核心福利，以國家規(guī)定實施的法定福利（社會保險和法定假日）為主體，輔以公司補充建立的企業(yè)年金（即補充養(yǎng)老保險與個人儲蓄性養(yǎng)老保險），旨在為全體員工建立生活保障，解決員工后顧之憂。
2．職位性福利，包括福利補貼和實物發(fā)放，以薪等為分配依據(jù)，原則上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等員工的福利按職級高低呈階梯差異，體現(xiàn)職位價值。
第五章 其他薪酬制度
第二十一條 年薪制
（一）年薪制是以年度為單位，根據(jù)經(jīng)營者所承擔的責任、風(fēng)險和經(jīng)營管理業(yè)績確定和發(fā)放其年度工資收入的分配制度。年薪制的對象為集團公司總經(jīng)理。
（二）年薪的構(gòu)成包括基本年薪、風(fēng)險收入和模擬激勵期股。
（三）年薪標準的確定和支付詳見《公司經(jīng)營者年薪和模擬激勵期股制暫行規(guī)定》
第二十二條 協(xié)議工資制
（一）對公司急需并具有特殊作用的重要管理崗位和關(guān)鍵技術(shù)崗位的特殊人才實行協(xié)議工資制。
（二）人力資源部在崗位薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司支付能力，參照市場工資價位確定工資協(xié)商標準。協(xié)議工資標準隨市場工資價位和所聘人員工作業(yè)績予以調(diào)整。
公司與所聘人員在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，就工資、福利標準、業(yè)績考核指標、支付辦法和雙方應(yīng)享有的權(quán)利、義務(wù)等條款簽訂協(xié)議。
（三）實行協(xié)議工資制的員工不執(zhí)行適用于公司其他員工的薪酬福利制度。
第二十三條 市場價位工資制
（一）市場易招聘到的簡單操作崗位人員參照市場價位確定工資。
（二）市場價位工資主要由崗位工資和獎金兩部分構(gòu)成，其中，崗位工資相對固定，占員工收入的70%左右，獎金根據(jù)工作業(yè)績發(fā)放，占員工收入的30%左右。
第八章 薪酬的調(diào)整機制
第二十四條 薪酬的調(diào)整包括兩方面內(nèi)容：薪酬總額的調(diào)整和薪酬平均水平的調(diào)整。
第二十五條 薪酬總額的調(diào)整
詳見《公司工資總額決定辦法》
第二十六條 薪酬平均水平的調(diào)整
參考勞動力市場工資指導(dǎo)價位和國內(nèi)同行業(yè)工資水平確定企業(yè)內(nèi)部不同人員的薪酬水平。
第九章 薪酬的支付
第二十七條 支付時間及形式
（一）公司實行月工資制，月工作天數(shù)以國家法定工作日數(shù)為準，平均每月20.92天。
（二）員工基本工資于每月12日發(fā)放。如遇節(jié)假日，于法定節(jié)假日前一天發(fā)放。
（三）員工個人績效獎金于每年的年中、年底各發(fā)放一次；部門目標分享獎金于每年年底發(fā)放；總經(jīng)理獎勵于每年年底發(fā)放。
（四）各項福利的發(fā)放時間詳見具體規(guī)定。
第二十八條 加班工資
加班工資以基本工資為計算基數(shù)，具體支付標準按《勞動法》有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第十章 附則
第二十九條 本制度實施后，原薪酬制度停止執(zhí)行，其他有關(guān)薪酬的規(guī)定與本制度相抵觸的，按本制度執(zhí)行。
第三十條 本制度由公司人力資源部負責解釋。
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