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一個在江河中劃船的優(yōu)秀船工面對大海時,首先要做到的就是忘記曾經(jīng)的記憶。
幾乎每一個中國人都知道“守株待兔”這個成語。戰(zhàn)國時的農(nóng)夫在看到一只撞到樹上的兔子后認為還一定會有兔子繼續(xù)撞在樹上。想想那比辛苦的耕種要省事的多，于是，他就天天在樹旁等，自然再也沒有兔子撞死，而他的地也早已經(jīng)荒蕪了。
雖然這個故事可以從很多方面來解釋，但一個普遍能夠接受的觀點是，一次偶然事件深深地印在農(nóng)夫的腦海里，他想當然地或者堅定地等待著同樣事情的發(fā)生。盡管人們都會嘲笑那個愚蠢的農(nóng)夫，“那怎么可能呢？”但現(xiàn)實中，許多公司,包括那些最智慧的公司也經(jīng)常犯類似的錯誤。
例如索尼公司，這家以“創(chuàng)新”著稱的公司為人類創(chuàng)造了像特麗瓏顯像管、Playstation游戲機、Walkerman隨身聽等傳奇商品。創(chuàng)新為索尼公司帶來了成長和榮譽，與此同時，純粹以技術(shù)為先導(dǎo)，通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造市場需求的思想也牢牢地嵌入了公司的腦海中。到2006年，索尼公司顯然遇到一些麻煩：它的競爭對手正在悄悄地趕超它，市場份額逐漸減少，財務(wù)表現(xiàn)也差強人意。人們在總結(jié)其教訓(xùn)時，竟然發(fā)現(xiàn)一個很重要的原因是“技術(shù)團隊為創(chuàng)新而創(chuàng)新，忽視消費者需求”。他們在犯著類似那個農(nóng)夫的錯誤！
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這其實沒有什么好大驚小怪的，因為索尼公司理解的“創(chuàng)新”就是那樣。而為什么它會一直那樣做？是因為它之前那樣做一直成功。組織在進行決策時，總是有意或無意受到曾經(jīng)做法的影響，我們說這是組織記憶在起作用。就仿佛人會有記憶，會記住曾經(jīng)發(fā)生的事情，組織也會有記憶，它是組織經(jīng)歷中的一種沉淀。簡而言之，所謂“組織記憶”，就是 “由組織的歷史存儲的，用于影響目前決策的信息”。如果把組織記憶具體化，我們通常可以從組織文化、行為慣例、工作流程和實際物品找到，它們在一定程度上都體現(xiàn)了“組織記憶”。
面對一種情形時，人們首先去搜索記憶中是否有相關(guān)的信息，這些自然為人們的決策和下一步行動提供佐證。同樣的，組織記憶的主要價值也體現(xiàn)在為組織決策提供參照，即使是那些最不注意進行知識管理的組織依然會去搜索曾經(jīng)的范例。組織記憶的另一個價值是它提供了組織的傳統(tǒng)，為組織成員的行為確立規(guī)范。所以，我們不妨把那些新員工入職培訓(xùn)看成是組織記憶的復(fù)制，我們也可以把企業(yè)文化建設(shè)視作強化組織記憶的行為。
一般認為，如果組織的環(huán)境變化很慢甚至不變化時，組織記憶能夠幫助組織決定如何對付未來的問題。然而，如果環(huán)境發(fā)生快速而又巨大的變化，記憶不僅不能提供幫助，甚至會誤導(dǎo)組織。十九世紀末著名哲學家馬赫這樣描述謬誤的根源，“如果我們問，由觀察作出的錯誤判斷的根源是什么，那么我們一定會承認對周圍環(huán)境不充分的觀察就是這種根源。但只有當我們把這種根源看成為在其他狀況下也存在時，謬誤才可能出現(xiàn)”。馬赫所謂的“周圍環(huán)境”對于今天的企業(yè)來說可以是每時每刻都在發(fā)生著越來越快的變化，環(huán)境的構(gòu)成要素也更加的變化多端，這就使可以用來參考的組織記憶越來越有限。
所以，普拉哈拉德在《競爭大未來》中極其敏銳地提出“學會遺忘”。他講了一個生動的故事：在剛剛出生的大象脖子上拴個繩子，那個小大象因為體弱無法掙脫繩子的束縛，經(jīng)過一些不成功的努力后，漸漸地，它就認為那繩子是不可能掙脫的。兒時深刻的記憶使它成年后也認為繩子是不可能掙脫的，于是一根普通的繩子就能拴住一頭雄偉的大象。
拴住大象的當然不是一根繩子，而是大象的記憶，它使得大象對繩子的默認狀態(tài)還保留在幼年。基于大量類似的觀察，普拉哈拉德貢獻的一個重要的思想是，為了迎接未來，企業(yè)必須“愿意舍棄昨日的種種，至少是部分舍棄”。事實上，為了獲得未來更大的成功，組織一定要突破根據(jù)過去的小規(guī)模成功建立的局限的記憶。一個在江河中劃船的優(yōu)秀船工面對大海時首先要做到的就是忘記曾經(jīng)的記憶。
中國企業(yè)發(fā)展到今天，領(lǐng)導(dǎo)者恐怕最應(yīng)該內(nèi)省的問題是：哪些因素造成了今天的成功？這些因素中有哪些在未來依然有效？有哪些因素不僅會無效甚至成為成長的阻礙因素？
183-1083-5978
舍棄記憶才能突破
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