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100多年來企業成長的實證經驗告訴我們，持續擁有一整套凸顯創新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業模式，是決定企業不斷成長、持續成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業戰略。沒有企業戰略的企業可以“火”一時，但“活”不了一世。

　　人們常說，如果沒有一支具備適當能力且各司其職的企業領導團隊，即使有再好的發展企業戰略，企業也會失敗。許多企業發現，一到開始實施企業戰略的時候，企業就陷入困境。雖然企業在所經營的市場領域中尋找到了機會，卻只能看著最終結果達不到預期目標而束手無策。很少有企業能夠弄清楚個中原因。錯誤估計實力、資產配置不當、執行力度不夠，這些都會影響企業戰略目標的實現。雖然有些著名公司能夠正視這些問題，但據我們所知，很少有企業重視實施新企業戰略所必需的領導能力，更不用說將領導力視為企業戰略起點。這種疏忽導致企業戰略實施結果令人大失所望。

　　大膽的企業戰略常常要求在多條戰線上取得突破，因此，企業若想獲得企業戰略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領導。好的管理者能兌現承諾，實現可預期的結果，并偶爾能有所提高，而領導者則具備實現業績突破的開拓能力，通過推出新產品、開拓新市場或以更快的速度和更低的成本實現更好的經營業績，從而開創前所未有的新局面。企業領導力遠不只是位居高層的優秀男女。領導力包括企業內能夠實現業績突破的各級員工的開拓能力。如要進行一宗并購交易，需要遍布企業的各業務單位及職能部門的領導，以整合最佳做法，產生協同效應，同時努力維持正常的運營。另外，并購雙方的各級領導者不能把合并僅僅看作是技術層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標前進。

　　隨著企業戰略維度和相應企業戰略舉措的增加，領導壓力也相應增加。越是業績好的企業，特別是那些志向遠大的企業，反而越難滿足在領導力方面的要求，這并不奇怪。當然，業績差的企業在領導能力方面也相當匱乏。企業的目標越高，或企業在企業戰略方向上的轉型越激進，其領導力的差距就越大。這一規律對績優企業和績差企業同樣適用。雖然大多數企業都承認領導力很重要，但很少有人能準確評估在領導力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當的時候培養具備適當能力的適當數量的領導者，以備不時之需。

　　如果企業根據現有的領導者數量來確定實現某一企業戰略目標，如擴大現有業務或開發新業務所需要的領導者數量，那么就會發現領導數量的差距，而且企業必須解決這個問題。即便企業擁有足夠的領導者，這些領導者在能力上也可能存在不足。如果沒有在企業戰略舉措推行前系統地評估領導力，就會導致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴重后果。從短期來看，企業在推行新企業戰略時如果沒有找好合適的領導者，那么現有領導者就會被迫承擔更多的責任。這些領導者要應對新的挑戰，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應減少。通常，他們會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發展，因為這類工作的成效不會立即顯現。

　　如果企業給現有領導者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經危及到企業戰略目標的實現。而在這種情況下仍然執行企業戰略的企業，要么以為靠這種次優的領導層也能實現目標，要么以為只要實現部分原定目標就能獲得相應比例的企業戰略凈現值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。從長期來看，如果領導力差距長期存在，無疑會導致領導者數量與質量的下降。企業進入一個惡性循環，優秀的領導者要么工作負荷過大，要么疲于應付各種臨時任務，因此沒有時間來培養年輕人才。總有一天，當他們要交權的時候，就只能面對一群經驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環如果不加以遏制，就可能最終使企業的核心業務與企業戰略發展岌岌可危。

　　總之，企業戰略不會平白無故地成功，領導力的強弱往往決定了企業在面對重大機遇時是勞而無功還是碩果累累。高層管理者必須評估企業的領導力差距，并找到在短期、中期和長期內彌補差距的方法。更為理想的是，企業應該將領導力建設與企業戰略制定相結合，根據領導者的綜合能力給他們提供人盡其才的機會。