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柯達的破產，留下苦澀的回憶。但對于中國企業(yè)，柯達的過去何嘗不是現(xiàn)在進行時？
在中國人關于上個世紀90年代的記憶中，一定少不了柯達膠卷（Kodak）“分享此刻、分享生活”的廣告詞，以及遍布國內大小城市主要街區(qū)的近8000家柯達沖印店醒目的黃黑相間的標志。1998年，柯達通過“98并購協(xié)議”措施，收購了除樂凱以外的中國國內感光材料行業(yè)的所有廠家，更于2003年與樂凱膠卷達成合作協(xié)議，從而在中國的感光材料市場上占據(jù)了50%以上的市場份額，占有了相對于老對手富士的絕對市場優(yōu)勢地位。這幾乎是柯達在中國最風光的時候。作為有131年歷史的世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，又掌握了中國這個巨大的市場，公司前途貌似很亮。
而就在2012年1月19日，柯達公司向紐約州南部地方法院提交破產保護文件，理由包括專利權出售乏人問津、退休員工福利負擔沉重、經濟疲軟以及經銷商的背離。這一消息震驚了國人。而后，壞消息接踵而來。2012年8月，柯達謀求售賣專利救局，但受到市場冷遇，只好于12月19日同意以5.25億美元（約40.95億港元）向以專利公司Intellectual Ventures及RPX為首的財團出售原本估值高達26億美元的數(shù)碼影像專利。在買方中，Intellectual Ventures代表 Apple 以及部分其他企業(yè)，RPX Corporation代表 Google。至此，柯達數(shù)百年積累的“優(yōu)質資產”被數(shù)字新時代的大鱷們趁亂拆吃入腹。
2013年1月24日，柯達宣布已向Centerbridge Partners LP融資8.44億美元完成重組，預期2013年年中脫離破產期。但是，各界對柯達的樂觀都一哂置之，“柯達已經是一家沒落的公司”。
一個巨人的倒下必然會刺激人們尋根究底。圍繞柯達公司申請破產保護事件，中美兩個國家的產業(yè)界和管理學界都掀起了一股不大不小的研究熱，然而結果不僅莫衷一是，也沒有得出有參考價值的結論。歸納起來有兩種比較主流的解說。
一種解釋是戰(zhàn)略說，即柯達公司在戰(zhàn)略方向設定方面出現(xiàn)了重大失誤，核心就是沒有意識到數(shù)碼技術的快速發(fā)展對傳統(tǒng)產業(yè)的影響，沒能及時實施戰(zhàn)略轉型，以至于臨陣措手不及、方寸大亂，最終沒有躲過經營失敗和破產的結局。然而令人不解的是，作為一家在傳統(tǒng)影像技術領域領先的全球化高科技企業(yè)，為何會在戰(zhàn)略設計方面出現(xiàn)重大紕漏，以至于自毀前程？美國高科技企業(yè)幾十年來一直在創(chuàng)新和打造核心競爭力方面擁有世界級的競爭優(yōu)勢，為何一家十幾年前就意識到新技術沖擊的老牌科技型企業(yè)依然沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略和產業(yè)轉型，最終被市場所拋棄？
另一種是衰落說，即柯達公司破產倒閉的背后其實反映了美國國力的漸弱。尤其是進入21世紀，以美國為代表的高科技和高度創(chuàng)新的核心能力受到極大的挑戰(zhàn)，而且在產業(yè)政策和體制上也問題頗多，再加上強權政策將美國拖入長期境外的區(qū)域政治經濟沖突；消耗的國力最終必將拖累本國的產業(yè)。然而還是令人費解的是，正當奧巴馬政府極力主張并付諸實施回歸制造業(yè)的“再制造”國家戰(zhàn)略的時侯，代表傳統(tǒng)科技制造企業(yè)模式的柯達公司也并未因此受惠而出現(xiàn)經營的轉機。
林林總總的學者和業(yè)界的論述中，筆者更傾向于從企業(yè)管理最基礎的兩個出發(fā)點，即企業(yè)生命周期和產業(yè)生命周期的角度，來對柯達公司破產事件做基礎性的分析，以便我們再認識和重新把握世界產業(yè)發(fā)展的規(guī)律和路徑，也為中國國企在第三次工業(yè)革命時代的發(fā)展戰(zhàn)略提供一些淺顯的借鑒。
攘外與安內
根據(jù)筆者的觀察，柯達申請破產保護，背后反映出兩個核心的背景因素。
一個是對內的因素，從企業(yè)管理學的角度，大部分企業(yè)和企業(yè)家并沒有從本質上對企業(yè)生命周期的理論和實踐模型有深刻的認知，更不愿意相信自己的企業(yè)真的會沿著這個生命周期走一遭，都篤信自己的企業(yè)會成為基業(yè)長青的百年企業(yè)。
另一個是對外的因素，如同企業(yè)生命周期一樣，任何一個產業(yè)的發(fā)展也會依循一個周期軌跡，經歷一個輪回及再生的過程。然而，很多企業(yè)，尤其是一些行業(yè)領導企業(yè)，在位居行業(yè)領先地位的狀況下，卻因此喪失了應有的創(chuàng)新和控制能力，以至于未能清晰認識到，在人類社會進入新時代的今天，新事物的出現(xiàn)將會瞬間改變一個行業(yè)的發(fā)展路徑。例如，以互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)碼技術為代表的新興技術對傳統(tǒng)產業(yè)，尤其是與消費產業(yè)相關的發(fā)展模式帶來了顛覆性的影響，而這種影響并未引起全球產業(yè)界的足夠重視。這就引伸出另一個企業(yè)應對環(huán)境變化的戰(zhàn)略能力，即戰(zhàn)略轉型。
進入21世紀，全球范圍內政治經濟格局的巨變，直接導致產業(yè)戰(zhàn)略轉型正以前所未有的速度和規(guī)模展開，對發(fā)達經濟體的沖擊尤為劇烈，不少發(fā)達經濟體地區(qū)和國家都感到措手不及。這種世界經濟圖景的巨變對以中國為代表的發(fā)展中經濟體既是機遇也是挑戰(zhàn)。
你的企業(yè)幾歲了？
企業(yè)生命周期理論(Corporate Lifecycle)的創(chuàng)立者，公認是美國著名的企業(yè)管理研究者伊查克˙愛迪思（Ichak Adizes）。他于上世紀80年代提出了關于一個企業(yè)成長與老化本質的見解，并在此基礎上形成了企業(yè)生命周期模型。
愛迪思利用管理學的生態(tài)觀深入闡述了企業(yè)成長與衰落之間的辯證關系。他提出，任何企業(yè)的成長與老化（或衰落）同生物一樣，都是由靈活性與可控性兩個因素之間的關系決定的。企業(yè)年輕時一般充滿了靈活性，但在可控性方面不一定具備很強的能力；當企業(yè)逐漸老化時，上述兩個因素的關系發(fā)生了逆轉，可控性增加了，但靈活性減少了。當一個企業(yè)既有靈活性又有可控性時，這個企業(yè)就同時具備了年輕和成熟的優(yōu)勢，表現(xiàn)得既具活力又具控制力，也就是所謂“盛年”階段。按照愛迪思的觀點，企業(yè)管理的最高境界應該是保持企業(yè)持續(xù)的盛年期，實現(xiàn)永葆青春。但在現(xiàn)實中，情況并不總是按照理論模型的設計發(fā)展。當企業(yè)進入盛年期也就是穩(wěn)定發(fā)展的階段，往往呈現(xiàn)出一系列的管理“毛病”，體現(xiàn)在沉溺于昔日的輝煌，對成長的期望值不高，對占領新市場、獲取新技術的期望值也越來越少，對構筑新發(fā)展愿景失去興趣，對變革產生了疑慮，工作中往往聽話的人獲得更多的表揚，對人際關系的興趣超過了對冒險和創(chuàng)新的興趣等等。很多企業(yè)正是無法有效和正確地處理和應對上述的管理毛病，而使得企業(yè)不知不覺中慢慢滑向貴族化、官僚化甚至衰亡。因此，一般被企業(yè)和管理學界視為企業(yè)正常發(fā)展的“穩(wěn)定期”，其實已經蘊含著產生企業(yè)管理弊端的隱患。
今天看來，這個已經歷經二十多年的管理模型依然具有一定的現(xiàn)實意義。如果用愛迪思的上述模型分析柯達公司從發(fā)展到衰落的過程，可以看到模型與現(xiàn)實之間確實存在一定的契合度。
柯達公司從創(chuàng)業(yè)至今，歷經多個發(fā)展階段，不斷堅持技術創(chuàng)新，得以在上世紀80年代逐步確立了在全球影像技術領域的領先地位，柯達公司自身的綜合實力也臻于成熟。例如，在堅守傳統(tǒng)影像技術領域霸主地位的同時，柯達公司仍然具備實力在數(shù)碼技術領域投入力量，并在1991年推出了全球首個數(shù)碼照相系統(tǒng)，可謂企業(yè)正值壯年與盛年。然而，正所謂福兮禍所依、禍兮福所伏，也許正是這種進入發(fā)展盛年的狀態(tài)，導致柯達公司在內部逐步滋生出消極因素，客觀上使得柯達公司日后的發(fā)展路徑發(fā)生了逆轉。
柯達公司高層因為公司的創(chuàng)新歷史養(yǎng)成了極度的自信。他們認為自己“膠片之王”的地位不可能被任何對手撼動，甚至說出了“美國人已經不可能放棄柯達，購買其他公司的膠卷”的大話。上個世紀80年代的柯達公司已經陷入了長期麻木的狀態(tài)，錯過了成為1984年洛杉磯奧運會官方膠卷贊助商的機會，給了來自日本的富士公司在重大國際賽事中顯露身手的機會，使富士在此后得以立足美國市場。
柯達公司在傳統(tǒng)影像技術領域所積累的知識產權等資產反而成為公司發(fā)展的阻力。柯達公司似乎失去了往日的創(chuàng)新和企業(yè)家精神，躺在傳統(tǒng)技術優(yōu)勢的功勞簿上孤芳自賞。也正因為如此，柯達公司對于數(shù)碼技術日益顯現(xiàn)出來的潛在競爭力和競爭對手的發(fā)展路徑也失去了應有的敏感性：公司內部一直未對如何應對數(shù)碼技術的戰(zhàn)略形成共識。就這樣混混沌沌一二十年走下來，當抬頭看到消費者的偏好和競爭對手的舉措時，柯達公司雖然意識到了戰(zhàn)略性的決策失誤、意識到問題的嚴重性，但此時已經積重難返，企業(yè)已經無法在短時間和短半徑內實現(xiàn)掉頭。
因此，我們不妨得出第一個結論，柯達公司的破產雖然因素是復雜和多方面的，但是其中一個不爭的事實就是，對內而言，企業(yè)絕不能忽視最基本的發(fā)展路徑和發(fā)展規(guī)律，包括企業(yè)應該普遍遵循的生命周期發(fā)展軌跡，要時刻以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)保持發(fā)展的狀態(tài)，以清醒的頭腦保持企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，努力做到基業(yè)長青和永續(xù)經營。方法之一就是，企業(yè)必須在進入盛年期即成熟發(fā)展階段之前，利用企業(yè)家精神，不斷在企業(yè)內部分化新的增長點，形成新的企業(yè)生命曲線，以“企業(yè)家族”的方式，實現(xiàn)企業(yè)整體上的持續(xù)經營。
