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產品思維的內核講究的是簡單方便，少即是多，企業制度與流程也是如此。
王健林曾說過：“萬達制度的最大特點是能用，好操作，所有制度為有用而設，不搞形式主義。”這樣一來，萬達制度中的內容涉及的就是具體的工作指南以及員工關心的問題。
拿商業地產投資制度為例，10多年前萬達就把在投資中可能遇到的各種問題編成了商業地產投資100問，而在5年前最終合并成了50問。
這50個問題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方方面面，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等等。無論去哪里發展項目，首先得用精確的數據回答這50個問題，而且所有數據要求用投資項目半徑3公里內的其他項目做參照(如果周邊沒有參照項目，可以訪談政府官員，訪談要求2人以上一起進行)。
做完這一步，一個項目能不能上也基本清楚了。這就像一個標準的操作指南，即使是新人，也能直接上手。
在2014年萬達半年會上，王健林提出下半年萬達集團總體目標是資產超過5000億元，連續9年保持30%以上的收入增長。這些數字背后有著強大的計劃體系，每年9月，萬達計劃部就開始著手梳理明年所有項目計劃，如有哪些項目要開發?哪個要賣?給一個項目設計有多少個節點?在哪個階段有哪些節點?這些都會有一個全盤性的布局，簡單來說模塊化就是管理大綱。每個人只要管好自己的工作進展節點就行了，任何一個管理者，即使對項目和工程不是很熟悉，看到模塊后也能對整個項目脈絡更加清晰。
萬達的管理可以說是軍事化的，時間觀念極強，對細節要求也非常高。這里有個不成文的規定：大大小小的會，下一級一定要比上一級提前早到5到10分鐘。而今年亮相的萬達的移動辦公App里，就有一個“會議管理系統”。進入能看見日程安排、開會期間天氣及適宜穿著、上車時間地點及對接司機、座位等等信息，連吃飯時鄰座是誰也有。
散會同樣講究時間觀念，發言能縮不能拖，準時散才是常態。
首先，會議通知時就明確會議開始及結束的時間。會議中，每件事項的討論時間都很明確。萬達開會講究的是拿干貨。PPT有規范的極簡風格模板，一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3 張。對于一些重要的會議，有的與會發言者要提前預演，有時還不止一遍。即便是王健林講話，如果他說要講1 個小時，那基本上距離結束時間左右不會差5分鐘。
為了督促會后的任務落實，萬達還開發了一個任務追蹤系統。能顯示任務截止期限、目前完成進度。項目負責人對照此匯報工作，并預計下次開會時的進度情況等。記錄員會將這些數據錄入系統，下次開會再一一核對，并建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節點時，自動提醒加快項目進程。
對細節的極致要求也體現在了著裝規范上，比如女生的短裙裙邊距膝蓋不得多于10cm。而如果誰有天上班時間(8點到18點)沒有穿正裝，他自己還有部門領導都會被扣200。
關于多久能漲薪、能漲多少這樣的問題，萬達員工沒必要遮遮掩掩地打探，制度內容中都已給出了答案。據悉，萬達員工單純調薪或平級調動幅度均不能超過20%，而如果在信息系統里操作超過20%，哪怕超過0.00001，流程都無法繼續。這樣也就避免了一些人為因素或者打擦邊球的情況。
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