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這是一個失衡的世界。“我們被過分領(lǐng)導，而被管理不足。”亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)指出，由于企業(yè)領(lǐng)導人的特權(quán)和貪欲，在許多社會中政府、企業(yè)和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會重歸平衡的良好狀態(tài)，尤其需要打造并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來重建。
亨利·明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(McGill University)管理學院的資深教授，被世人譽為最具原創(chuàng)性的管理大師和當今世界最優(yōu)秀的一個戰(zhàn)略思想家。
1998年，亨利·明茨伯格教授出版了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的集大成之作—《戰(zhàn)略歷程：穿越戰(zhàn)略管理曠野的指南》(Strategy Safari: AGuided Tour Through The Wilds of StrategicManagement)，對戰(zhàn)略這個企業(yè)管理者最感興趣，又最感困惑，似乎無法穿越的荊棘密布的原始叢林，進行了極具創(chuàng)新精神的梳理。他剖析了十種不同的戰(zhàn)略思想流派的貢獻和局限，并從中綜合出了一個具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)性的戰(zhàn)略形成框架。
“我們對戰(zhàn)略形成的認識就如同盲人摸象，沒有人具有審視整個大象的眼光。”在亨利·明茨伯格教授看來，正如盲人摸象寓言中的六個盲人一樣，每一種戰(zhàn)略思想流派的獨特觀點只是聚焦于戰(zhàn)略形成的某一方面。在某種意義上，每一種觀點都是片面且夸張的;但從另一個角度看，它們又都是非常有趣且深刻的。而《戰(zhàn)略歷程》的目的就是“幫助我們理解戰(zhàn)略‘這頭大象’的全貌”。
實際上，亨利·明茨伯格教授不僅僅在戰(zhàn)略領(lǐng)域做出了開創(chuàng)性研究，穿越了戰(zhàn)略管理的曠野。在組織與管理(尤其是管理者工作)這兩個領(lǐng)域，他的研究也是前無古人，穿越了管理與組織的曠野。
管理工作的本質(zhì)
1973年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本書《管理工作的本質(zhì)》(The Nature of ManagerialWork)。他系統(tǒng)地觀察了5位首席執(zhí)行官每天管理工作的內(nèi)容，做了相關(guān)的實證研究，閱讀了大量文獻，在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)性地揭示了管理者所從事的三大類別管理活動，以及其中的十大工作角色。這本書一舉奠定了亨利·明茨伯格的管理大師的地位。現(xiàn)在，先讓我們重溫這一經(jīng)典：
這項研究發(fā)現(xiàn)，管理者最初是被定義為正式掌管組織單位的人，他所具有的正式權(quán)力讓他在組織中獲得了有著特殊地位的職位。正式的權(quán)力和地位使得管理者具備了三種人際關(guān)系角色。
其中第一種也是最簡單的一種角色就是“名義領(lǐng)袖”，管理者有義務在各種正式場合中代表他的組織;第二種角色是“聯(lián)絡官”，他需要與公司外部的同行以及其他人進行互動，贏得支持，獲取信息;第三種角色是“領(lǐng)導者”，它決定著管理者與下屬的關(guān)系，包括激勵下屬、人員配置等。
人際關(guān)系角色將管理者置于獲取信息的獨特位置。他與外部的聯(lián)系帶來了特殊的外部信息，同時作為“領(lǐng)導者”的活動又使得他成為組織信息的焦點。于是管理者成為組織的特定類型信息的神經(jīng)中樞，承擔起信息傳遞的三種角色。
信息傳遞的第一種角色是“監(jiān)控者”，管理者是信息的接收者和收集者，所以他對組織有著透徹的了解;第二種角色是“傳播者”，管理者把特定的信息傳播到組織內(nèi)部;第三種角色是“發(fā)言人”，把組織的信息傳播到它所處其中的外部環(huán)境中。
管理者在信息方面擁有得天獨厚的優(yōu)勢，他的特殊地位和權(quán)力使得他在組織的重大戰(zhàn)略決策系統(tǒng)中處于中心位置，扮演著四種決策制定的角色。
這些角色分別是：“創(chuàng)業(yè)者”，負責發(fā)起公司變革;“故障排除者”，在組織受到威脅時臨危受命;“資源調(diào)配者”，負責決定公司資源的用途;“談判者”，負責在必要時代表組織進行談判。
《管理工作的本質(zhì)》出版后，亨利·明茨伯格教授逐漸意識到，這本書僅羅列出各種管理角色(雖然這在當時已是偉大創(chuàng)舉)，并沒有對管理進行完整全面的描述。“當時我還以為自己提出了一種模型，后來我才逐漸認識到，那不過是我列出的又一份清單而已，盡管我的清單里有一些箭頭。”(參見圖“管理工作的本質(zhì)：從清單到模型”的左半部分。)
從20世紀90年代 開始，他致力于構(gòu)思“一種管理模型”。他又開始了沒日沒夜的文獻閱讀、實證研究和實地觀察。不過，這一次他把實地觀察的對象數(shù)量擴大到了29位管理者，涵蓋了高層、中層和基層三個級別，而不像第一次那樣只局限于高層管理者。這項研究成果作為《管理進行時》(Managing)一書于2009年出版。
功夫不負有心人。亨利·明茨伯格教授最終完成了他苦苦追尋的管理模型。“多年來，經(jīng)過十多次嘗試，我終于制成了頗合自己心意的那一頁紙(管理模型)。”
這個模型(參見圖“管理工作的本質(zhì)：從清單到模型”的右半部分)將管理者置于中間，下面是他直接負責的單位，上面的一邊是組織內(nèi)的其他單位，另一邊是與單位有關(guān)的外部世界(比如客戶)。
管理活動發(fā)生在三個層面上，其內(nèi)容從抽象到具體，即從借助信息到利用人員，直至最后直接采取行動。
在每個平臺上，管理者都要同時扮演兩種角色。在信息平臺上，管理者要向四周傳播信息并(對內(nèi)部)控制信息。在人員平臺上，管理者要(在內(nèi)部)領(lǐng)導并(與外部)聯(lián)絡。在行動平臺上，管理者要(在組織以內(nèi))行動并處理(組織以外的)各項事務。處于中間位置的管理者，在自己的腦海中構(gòu)思工作框架(規(guī)劃工作重點等)和安排工作日程。
與1973年的管理角色清單相比，亨利·明茨伯格教授的管理模型具有三個鮮明的特色：環(huán)境的要素被納入了模型;管理活動的三大類別被三大平臺取代;管理活動類別中的決策制定更換為三大平臺中的行動。
環(huán)境對組織管理工作的重要意義不言而喻。一個企業(yè)組織包含了多個單位組織，如果一個人負責整個企業(yè)組織的管理(比如CEO)，那么影響他的管理工作有效性的環(huán)境因素，就包括企業(yè)外部的環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境因素。
如果一個人只是負責企業(yè)組織中某個單位的管理(如某個部門經(jīng)理或某個事業(yè)部總經(jīng)理)，影響他管理有效性的環(huán)境因素，則既來自企業(yè)外部，又來自企業(yè)內(nèi)部的其他單位，而且來自本單位。
把抽象、無形的管理活動類別調(diào)整為具體、有形的平臺，有利于管理者樹立平臺的思維，在當今“平臺決勝”的時代中占得先機。
用“行動”代替“決策”，彰顯了亨利·明茨伯格教授強調(diào)管理實踐性和技藝性的一貫思維。在他的創(chuàng)新性管理思想中，行動是至關(guān)重要的。比如他認為戰(zhàn)略大多不是由高層管理者深思熟慮地規(guī)劃出來的，而是在員工解決實際問題的行動中涌現(xiàn)出來的;比如他呼吁拋棄脫離實際、浮于表面的英雄式領(lǐng)導，代之以腳踏實地的投入型管理。
領(lǐng)導太多，管理太少
由美國次貸危機引發(fā)而席卷全球的金融危機，導致世界經(jīng)濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發(fā)生不久，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經(jīng)濟的，而是管理的。
“太多的公司‘領(lǐng)導人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果而把自己的企業(yè)變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展。”“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。”
在他看來，美國商界流行的這種領(lǐng)導方式是“英雄式領(lǐng)導(Heroic Leadership)”。英雄式領(lǐng)導者制定宏大的戰(zhàn)略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當先，遠離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。
“我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。”亨利·明茨伯格教授批評這種領(lǐng)導者，只會坐在辦公室里發(fā)布這些目標，然后要求別人去實現(xiàn)，而不是腳踏實地，幫助提升績效。“高管們不清楚企業(yè)當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失敗!”
這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構(gòu)里，高管制定業(yè)績目標，讓手下的經(jīng)理們?nèi)ミ_成目標。假設(shè)你是其中的一個經(jīng)理，你被告知：要么完成目標，要么滾蛋。然后那些次級貸款債券不期而至，你會怎么做?
“我的領(lǐng)導都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢?”亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些專家，那些媒體，更不要說董事會及其發(fā)放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾?而且，我的同事一批批地被裁掉，我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風險問題，所以我把它們?nèi)抠I下，至少下一個季度的業(yè)績報告會好看些。”
亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領(lǐng)導，風行于市場經(jīng)濟最發(fā)達的美國。可是放眼全球，放眼中國商界，何嘗不是如此呢?
脫離企業(yè)實際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導浪潮之所以如此洶涌，亨利·明茨伯格教授認為主要原因在于，多年以來理論界和實務界區(qū)分、放大、鼓吹了領(lǐng)導者(或“領(lǐng)導”)與管理者(或“管理”)的差異。領(lǐng)導者是“做正確的事情”的人，管理者則是“正確地做事”的人。
在這種區(qū)分下，領(lǐng)導者制定目標，激勵團隊合作，具有長期的戰(zhàn)略眼光，打造信任;管理者負責執(zhí)行。可是，“如果領(lǐng)導力是關(guān)乎激勵團隊合作，那么你的公司里股權(quán)是如何分配的?如果領(lǐng)導力是關(guān)乎長期眼光，那么這些股權(quán)中有多少已經(jīng)在短期內(nèi)兌現(xiàn)?如果領(lǐng)導力是關(guān)乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)’，那么近年來已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門?而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢?”亨利·明茨伯格教授反問。
在他看來，對領(lǐng)導和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領(lǐng)導在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導者也自信擁有優(yōu)越的特權(quán)。“這種觀點只會孤立處于領(lǐng)導崗位的人，因而破壞組織內(nèi)部的社群集體感。”各種組織中的小社會于是失去了平衡。
企業(yè)領(lǐng)導者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導”的特權(quán)，而且，在經(jīng)濟學家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下，其貪欲也膨脹起來，控制了整個社會。在亨利·明茨伯格教授看來，本應由政治力量組成的政府部門、經(jīng)濟力量組成的企業(yè)部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態(tài)，就這樣被打破了。
英雄式領(lǐng)導的背后，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司，都需要新的、更多的領(lǐng)導力來解決問題。但是，亨利·明茨伯格教授對此不能茍同，“我認為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導力，他們需要的是更少的領(lǐng)導力，也許是一種更古老的領(lǐng)導力：剛好足夠的領(lǐng)導力。”
打造社群型企業(yè)
在亨利·明茨伯格教授看來，解決組織失衡、社會失衡問題的關(guān)鍵，是采用投入型管理(Engaging Management)，來取代英雄式領(lǐng)導，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當作社群來重建。
“社群力(communityship)”是亨利·明茨伯格教授首創(chuàng)的一個概念，它的內(nèi)涵介于個人的領(lǐng)導力(individual leadership)與社會的公民力(collective citizenship)之間。
對管理者來說，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關(guān)愛，關(guān)心大家的工作，熱愛共同的組織這個家園，維護共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個人私利。
如何把一個作為“人力資源”組合集體的公司，變成由一個又一個活生生的“人”構(gòu)成的社群的機構(gòu)?換句話說，如何把英雄式領(lǐng)導變成投入型管理(這兩者的區(qū)別，請參見表“英雄式領(lǐng)導與投入型管理的對照”)?
亨利·明茨伯格教授在其開展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實戰(zhàn)型培訓項目中，總結(jié)出了五條經(jīng)驗：
在一個組織里打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當?shù)慕?jīng)理們開始。有證據(jù)顯示，在創(chuàng)建強大的社群上，小團體要比偉大的領(lǐng)導力或者單獨的培訓更有效。
當這些小群體中的經(jīng)理們在組織內(nèi)分享其經(jīng)驗，并對其經(jīng)驗進行反思的時候，社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場所的壓力幾乎不鼓勵經(jīng)理們?nèi)级笮校越?jīng)理們最需要的，就是放慢節(jié)奏，反思反省：那個客戶真正的意思是什么?為什么我們對公司戰(zhàn)略的理解會這么難?
在這些反思中產(chǎn)生的洞見，自然地啟動了許多小項目，并最終發(fā)展成公司的大戰(zhàn)略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中發(fā)現(xiàn)，許多組織的戰(zhàn)略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項目中學習并逐漸形成的。
當這些最初的小群體推動變革時，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個組織。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。
當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏的方式，積極活躍于比公司更加廣大的社會社群中，這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。
德國劇作家貝爾托·布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中，有個人說：“沒有英雄的國家是多么不幸啊!”伽利略則回答說：“不!需要英雄的國家才是不幸的。”
在亨利·明茨伯格教授看來，猶如這段對白所揭示的，企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導，而是扎根于組織土壤中的投入型管理。“是時候把管理與領(lǐng)導力一起帶回，回歸于腳踏實地了。”
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