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據美國公共關系和傳播公司鉑力思(Poles)公關專家對部分著名公司的最新調查顯示：80%的企業管理者認為，企業發生危機如同死亡、稅收一樣不可避免;14%的企業承認，曾經經受過重大的危機。品牌危機對于企業而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在的現象。
在互聯網迅猛發展的今天，消息呈裂變增長趨勢。短時間內，一條針對企業的負面消息讓企業陷入危機不再是危言聳聽，企業“危機常態論”逐漸引起重視，“危機管理”成為每個企業的必修課。
然而，企業在面對突發的危機事件時，要做到臨危不亂，化險為夷并不容易。哪怕是全球500強企業，處理危機不當也可能遭遇品牌信任危機，以至于拖累企業業績。本文將結合經典案例，和讀者一起尋找危機管理中轉“危”為“機”法則。
勇于承擔責任
企業面臨與公眾或消費者密切相關且后果嚴重的重大事故，可稱之為企業危機。而為了應付危機的出現在企業內預先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業的危機管理。成熟的危機管理可以讓企業轉“危”為“機”，反之則會墜入深淵。英國石油公司(BP)就是一個不折不扣的反面典型。
今年7月2日，《英國石油公司原油泄漏賠款協議獲得最終批準》的新聞讓墨西哥灣漏油事件再次引發關注。時隔五年，英國石油公司正式表示，已與美國墨西哥灣沿岸5個州等就2010年漏油事件的賠償問題達成協議，同意將在未來18年內分期付款187億美元，以賠償那次原油泄漏所造成的損失。
五年前，即2010年4月20日，英國石油公司租賃的“深水地平線”海上鉆井平臺在墨西哥灣水域發生爆炸并沉沒，造成11名工作人員死亡，其開采的馬孔多油井大量漏油，釀成美國歷史上最嚴重的原油泄漏事故。事故發生初，英國石油公司便將責任一股腦都推給鉆井平臺的擁有者Transocean，其CEO郝華德也鮮少露面。
為堵住漏洞，英國石油公司不斷推出新方法，赫華德對此始終保持樂觀。他宣稱：“墨西哥灣是片很大的海。泄漏的石油和我們注入的化油劑相比，對整個海水總量而言只是很小的一部分。”然而，隨后郝華德就被事實無情地打臉。事故持續六周后，此前封堵漏油的方法均以失敗告終。
漏油事故不斷惡化，而英國石油公司CEO郝華德對事故的輕描淡寫和盲目樂觀引發輿論熱議，英國石油公司面臨嚴重的信任危機，股票價格變化反映了一切。2010年6月15日，BP股票在倫敦市場下跌至342便士，創下自1997年以來新低。自漏油事故以來，公司股票下跌了48%，市值減少了約600億英鎊。
9月8日晚，英國石油公司(BP)發布了對墨西哥灣漏油事件的內部調查報告。報告指出了導致4月20日事故的“一系列失誤”，并且承認BP工程師應該承擔部分責任，但仍然將大部分責任推給了承包商Transocean公司以及哈里伯頓(Halliburton)公司。這樣的報告引發了油井承包商以及美國政界的強烈抗議。
“這不是我們的事故，當時現場作業人員、設備、操作都是承包商跨海公司的，但我們要負責任。”自始至終，郝華德都這么認為。與此同時，公眾讓其下臺的呼聲也越來越高。果不其然，數月后，他便黯然辭職。
英國石油公司曾是英國市值最大的企業，也是全球最大的石油公司之一。盡管如此，隨著此次漏油事件的發展，該公司推卸責任的行為讓社會各界大跌眼鏡。如此，股價一跌再跌，市值大幅縮水，BP評級遭惠譽連降六級似乎并不意外。
在華中科技大學公共傳播研究所常務副所長游昌喬看來，危機發生后，企業要特別重視公眾的利益問題和感情問題。利益是公眾關注的焦點，同時公眾很在意企業是否在意自己的感受。因此，企業要勇于承擔責任，并及時站在受害者立場表示同情和安慰。
其實，英國石油公司之前確實做了一系列安撫民眾情緒的工作，比如不定期地向漁民、受災相關方發放了錢款等。但是，它一而再再而三地推卸責任，讓其在公眾心中的良好形象毀于一旦。
坦誠與公眾溝通
相比于危機來臨時英國石油公司郝華德避重就輕的態度，通用汽車首席執行官瑪麗。巴拉(Marry Barra)的表現堪稱巾幗不讓須眉。2014年1月，瑪麗。巴拉接任通用汽車總裁一職，尚未適應新環境，她便馬不停蹄地投入到應對公司的危機中去了。
盡管通用公司由點火開關故障引發的丑聞在持續發酵，但社會各界對公司CEO巴拉卻贊賞有加。如此看來，這場危機中通用公司并非一無是處。縱觀危機中巴拉主導的通用公司的反應，這樣的結果出人意料，卻也在情理之中。
2014年3月6日，瑪麗。巴拉作為剛上任兩個月的通用汽車公司CEO，對由于點火開關故障導致的13起死亡事故公開道歉，并表明將積極配合各相關部門的調查，盡可能快速地解決該問題。同時，她表示第一批更換部件將于4月上旬投入使用。
同年3月16日，為了應對鋪天蓋地的媒體和消費者的質疑，通用公司借助Facebook和Twitter等社交媒體收集部分消費者最為關心的有關召回的問題。其后，公司在Youtube等視頻網站上發布CEO巴拉直接回應這些疑問的視頻。
3月18日，就點火開關故障致死的事件報道，CEO巴拉表示將親自出席國會的聽證會，并稱通用公司自身的調查將持續數月。當日，公司任命杰夫。博伊爾(Jeff Boyer)為通用全球車輛安全事務副總裁，其職責包括負責通用汽車公司全球范圍的車輛系統安全開發，確認并解決產品安全問題，以及包括召回在內的售后安全活動。
直至2014年4月，巴拉出席過眾議院能源和商業委員會的聽證會，雖然沒有能夠回答議員們提出的很多問題，但她承諾，到公司內部調查完成之后，將再次提供證詞。此前，通用汽車公司已公布了內部調查的結論，并在報告中承認了一系列失誤致使公司人員沒有嚴肅對待點火開關的問題。
與此同時，公司積極致力于清除導致點火開關故障的體制問題——解雇15位員工，重組訴訟業務流程，并開創“為安全發聲(Speaking Up for Safety)”項目。據了解，這個項目相當于“一種內部舉報人保護法”。
不難看出，面對危機，通用公司不僅在第一時間內承認事實、勇于承擔責任，還積極與媒體和消費者保持溝通，主動提出賠償計劃。對于公眾關于召回事件的質疑，它也及時在社交網絡上發布回應視頻。通用公司的誠實、誠懇、誠意表露無遺，打動公眾實是必然。
“CEO的形象代表公司解決問題的高端考慮。人們不單要看你說了什么，還要看你是怎么做的。”知名公共關系管理專家、北京大學高級經理人班特邀教授王生升這樣表示。回顧通用召回事件的始終，CEO巴拉雖剛上任不久，但她部署應對方案鎮定果斷，且多站在消費者的角度思考、解決問題。她的態度行為無疑成為公眾和通用公司之間的潤滑劑。
“黃金四小時”
正所謂“好事不出門，壞事傳千里”，在社交網絡發達的今天更是如此。危機發生后，企業第一時間掌握消息發布的主動權，通常成為決定危機走向的關鍵。目前，公眾普遍認為，網絡時代的信息發布黃金期是事件發生后的4小時內，這也被稱為危機管理的“黃金四小時”。
企業面對突發危機后，超過這一黃金時期便會引發猜測、傳聞和謠言肆意滋生，勢必惡化消費者對企業的負面印象，極有可能造成危機升級。2014年3月，馬航MH370失聯事件的教訓歷歷在目。
北京時間2014年3月8日凌晨1時20分，由馬來西亞飛往北京的馬來西亞航空公司MH370航班與地面失去聯系，機上239人中包括153名中國大陸乘客。2時40分，馬來西亞蘇邦空中交通管制臺證實航班失聯。8時左右，馬航發布航班失聯官方消息，此時距離發現航班失聯已有5個小時。在后來的失聯事件處理過程中，馬航似乎一直沒有擺脫“滯后”的困擾。
3月8日下午，馬航召開第一場新聞發布會，比預定時間推遲半小時，且發布會僅持續5分鐘。姍姍來遲的發布會除了“失去聯系”的消息并無其他，也沒有給記者提問的機會，引起場內外一片混亂，成為家屬情緒失控的導火索。
至此，馬航MH370失聯13小時，早已超出危機公關的“黃金四小時”。“在越南發現了飛機信號”、“CNN證實飛機已經墜毀”等謠言充斥國內社交網絡。其中，“這架載有239人的波音777-200ER型飛機在中國南寧緊急迫降”的謠言讓許多人信以為真，甚至有3家馬來西亞媒體機構也予以報道。
3月9日凌晨，馬航召開第二場新聞發布會，此時距離越南地面塔臺發現MH370航班消失已超過25小時，距離馬航發布失聯消息近20小時，距離第一場發布會超過10小時。在此期間，社會各界對馬航消息不暢、行動遲緩的指責不絕于耳。
當時有統計顯示，截至2014年3月15日，僅就馬航客機失聯事件，新浪微博統計已處理不實信息400余條。馬航失聯輿論場淪為造謠、辟謠，再造謠再辟謠的漩渦。而面對記者的詢問，馬航副總裁接連數個“no idea”的回答讓公眾對其徹底失望。
著名學者諾斯科特。帕金森((C.Northcote Parkinson))認為，危機中傳播失誤造成的真空，會很快被流言所占據。“無可奉告”只會引起人們更強烈的好奇心。外部溝通是整個事件解決的關鍵，包括與銷售商的溝通，與媒體的溝通，與公眾的溝通及與其他組織的溝通。游昌喬也認為，危機管理遵循速度第一的原則。
然而，馬航無論是在消息發布還是在搜救方面，顯然與這些準則背道而馳。這個有著馬來西亞第一大航空公司之譽的企業，多年來憑借低成本運行和優質服務贏得的良好形象瞬間坍塌，馬航迎來滅頂之災。今年6月3日，馬航正式宣布“技術性破產”。
重點考慮公眾利益
面對突發危機，不少公司表現得唯唯諾諾，不愿意主動承擔責任，很大一部分的原因是擔心一旦擔下責任就意味著公司要承擔巨大的損失，在維護公司利益還是維護消費者利益的選擇上，一些短視的企業往往選擇了前者，殊不知這樣的舉措招來的是更大危害的公眾信任危機。
美國強生公司在處理泰諾藥片中毒事件的做法卻贏得了公眾和輿論的廣泛認同，在危機管理案例歷史中被傳為佳話。
1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。
事件發生后，在當時的首席執行官吉姆。博克的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人。
但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。
對此，美國媒體報道稱：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。”
泰諾危機管理案例后來成為了眾多頂尖商學院的教學內容。專家點評稱，泰諾危機成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。
事故發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%.事故發生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業采用“無污染包裝”。
強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%.強生處理這一危機管理案例的做法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協會頒發的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般地為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧——危機發生后首要考慮公眾的利益。
權威聲音是關鍵
許多企業身陷危機之后，特別是“質量門”危機，第一反應都是想盡快澄清事實，還我清白。然而，自我辯解往往難以證明清白之身，有時還會越描越黑，引起公眾的反感。其實道理很簡單，任何危機事件當事人的自我辯解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相關者如品牌代言人、企業資助方等，正如運動員不能兼裁判員一樣，這些人的辯護都是蒼白無力的。
于是，聯手第三方權威機構的力量是企業應對危機時的“尚方寶劍”。中國著名品牌大白兔奶糖在“甲醛門”事件中的成功突圍便很好地展現了“權威證實”的重要性。
2007年7月16日，上海冠生園(集團)國際貿易公司接到菲律賓經銷商來電稱：菲律賓食品藥品局(BFAD)對中國進口的部分食品進行檢驗，大白兔奶糖被檢含有甲醛。在拒絕提供檢測報告的情況下，菲方強制命令所有大白兔奶糖停止銷售。
冠生園冷靜地對旗下大白兔奶糖進行檢測并由第三方鑒定，證明大白兔奶糖內并不含甲醛，符合世界衛生組織安全標準。從危機發生到成功處理危機僅花了7天的時間。整個事件進程如下：
2007年7月16日，菲律賓禁售大白兔奶糖，要求召回相關產品;
2007年7月18日，冠生園食品公司聲明產品合格，不含有甲醛;
2007年7月18日，上海質檢部門調查大白兔奶糖含甲醛事件;
2007年7月19日，國際權威機構鑒定大白兔奶糖不含甲醛;
2007年7月19日，大白兔奶糖在香港、廣州部分超市下架;
2007年7月20日，國家質檢總局否認大白兔奶糖添加甲醛;
2007年7月20日，中國香港檢測大白兔奶糖樣品中未發現甲醛;
2007年7月21日，新加坡檢驗大白兔奶糖符合安全標準。
專家點評指出，取得權威認證的尚方寶劍是大白兔奶糖應對此次危機的成功關鍵。在得到“大白兔被疑含甲醛”消息的當天，公司就將樣品送到了國際公認的權威檢測機構SGS(通標標準技術服務有限公司上海分公司)，并在7月19日上午10點得到了SGS關于“大白兔不含甲醛”的權威認證結果。
這無疑給此次危機事件的應對提供了權威的證據。最終，因這起風波而滯留的大白兔奶糖已開始運往國際市場。因被證實不含甲醛，有不少境外經銷商要求追加訂單。新加坡、中國香港等地也得出了有利于大白兔的檢測結果。
鉑力思危機公關專家也指出，無數案例證明，真正能澄清事實的，不是當事企業自己的百般辯護，也不是企業與媒體的口水戰，而是權威機構的聲音。權威機構以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公眾的所有疑惑，可以說，權威機構的一句話勝過企業的一萬句。對一部分企業來說，即使無法得到權威機構的聲音，也可以配合權威機構的調查，撤回問題產品，這樣比起徒勞的自證清白更能取信于人。
游昌喬認為，當企業出現危機時，要懂得曲線救國，請重量級的第三方消除消費者對自己的警戒心里，以達到重獲信任的目的。試想，如果沒有權威機構及時出具的化驗報告，公眾要求查清事實的呼聲定會揮之不去，而冠生園之后的一系列宣傳措施恐怕也受阻重重，而權威機構的檢測報告則是一顆“定心丸”。
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