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　　上一次看到此等反響還是沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)《史蒂夫·喬布斯傳》(Steve Jobs)出版之后。好像每次一家成功企業的運作內幕被拉開，大家就都會爭先恐后地想把它的經驗拿來效法。2011年那會兒，好像是人都想成為喬布斯。我清楚地記得有人用“好得令人發指”來描述自己的產品，同時仿效喬布斯一些最刻薄的習慣。同樣地，我猜此次圍繞亞馬遜的討論會讓一些創業者得到啟發，想著要將亞馬遜文化中的一些元素復制到自己的公司。在我看來，這將是一個巨大的錯誤。亞馬遜的企業文化是一個異類，放在大多數公司內部都將是災難性的。

　　杰夫·貝索斯。

　　你不是杰夫·貝索斯

　　問題出在，你可能不是什么天才。當然，這不算一件壞事，只不過是一個簡單的事實。在美國數以千萬計的商業領袖和創業者中，只有極少數真正的異類，它們設法創造了改變世界的偉大企業。我認為，身為亞馬遜創始人的杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)，就是其中之一。窮其成功的源頭，莫不是離經叛道、放蕩不羈的離奇個性，而這些都不是后天才學過來的。天才有兩個特點，一就是難以置信地罕見，二就是屬于天生而非習得。

　　亞馬遜的文化是貝索斯個性的直接產物，他的個性從創立之初便深植于公司之內。如果一家公司的老板一拍腦袋就決定采用高度以數據為核心的企業運營理念，這就是不和諧、適得其反、勉強造作的。既然是你的企業文化和管理 風格，就該是你個人性情的真實流露。只因一種模式看似對另一家企業有用，就指望它對自己也能管用，這是相當愚蠢的想法。

　　你的公司不是亞馬遜

　　按照大多數人的說法，亞馬遜的工作環境都是頗為殘酷的。它就像是現代版的老通用電氣(General Electric)。當年的通用電氣每年將表現墊底的一成員工掃地出門，無一幸免。嚴苛的標準和無處不見的職業倦怠，使人員周轉居高不下。但這個難不倒亞馬遜，因為似乎有源源不斷的求職新人會補充進來。至于這是因為企業規模大，還是因為它有能力提供錢財激勵，我不清楚。但我可以肯定，如果你想什么時候招一個替補，什么時候就可以招到，那你基本可以肆無忌憚。例如，在亞馬遜的團隊中，那些并不是始終都將工作置于首位的員工，就時時有被取代的危險。如果這種隱含的威脅實際存在，那么這樣的壓力就能奏效。

　　然后，大多數企業都不具備亞馬遜的廣泛知名度和海量資源。這年頭，吸引并留住人才實屬不易。企業主若試圖借用亞馬遜的一些管理技術，就會犯下不自量力的毛病。用逆天的高標準轟走員工不難;難的是找人來取代他們。對大多數的領導者而言，團隊就是他們最大的資產。中小型公司的員工需要培養和扶持，而不能當作隨隨便便就能更換的零部件。

　　對于意想不到的后果，你并沒有做好準備

　　亞馬遜管理體系的重要特點之一就是“隨時反饋工具”(Anytime Feedback Tool)，員工可以利用這項資源，將對同事的反饋發送給管理層。雖然這個概念在理論上頗為扎實，但工具本身卻引發了意想不到的后果。據《紐約時報》文章稱，它經常被員工用來暗地中傷與己存在競爭關系的同事，以達到自己的企圖。大多數企業根本吃不消那樣的負面后果。

　　在我職業生涯的早期，我曾就職于這樣一家公司，在我后來所遇到過的所有公司里面，這一家的企業文化隨隨便便就能躋身毒害最深之列。員工時時刻刻處在一種偏執狂的狀態，并頻頻在暗中搬弄是非以期討好經營合伙人。最令人揪心的是，這種偏執在企業之中根深蒂固，難以拔除。我相信，采用亞馬遜的管理風格和企業文化，會使同樣的事情發生在大多數企業之中。

　　以大多數標準來衡量，亞馬遜都是一家非常成功的企業。它已經成功地重塑了人們的購物方式，而且仿佛還要將創新持續下去。它的企業文化對它是有效的，但搬到其他人身上，就幾乎可以肯定是不會奏效的。原因可能是，當初亞馬遜通過獎勵股票，為關鍵員工創造了大量的財富。而如今，股價既已漸趨成熟，這種財富創造效應也就隨之淡化。創業者和領導者須懂得停止返顧對他人管用的法子，轉而努力創造自己的解決方案。找到一種對你和團隊都適用的折中方案。只要這種企業文化是地地道道的，它無疑就會生根發芽。