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企業的主要目標是達成良好的績效，而效率和策略則是達成優良績效的重要組成部分。問題是，效率與策略的運作方式并不相同。企業能在競爭中脫穎而出，前提是它能建立并持續與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創造相當的價值，或兩者兼備。策略回答的問題是解決企業如何獲得核心競爭力的問題。無論書本上如何解釋企業核心競爭力，都會同意這樣一個簡單的解釋，即企業核心競爭力可以用兩個標準衡量：一是你的產品不可替代;二是你的方式別人無法模仿。效率回答的問題是解決企業如何獲得系統能力的問題。對于系統能力似乎無法用簡單的方式來解釋，我力求可以簡單描述，系統能力是指企業在數百項活動之后，能夠比同行更加有效。從策略的角度來看，策略是讓企業更充分地利用資源，運用資源在競爭中獲勝是策略的精髓，因此企業策略的活動意味著企業需要選擇哪些活動，以及如何進行這些活動以使企業具有差異性。而從效率的角度來看，效率使企業組織中的各個要素很好地協同起來，以及如何獲得更高的產出。
策略與效率各自貢獻自己的價值。提供商品更好的價值，讓企業可以要求更高的產品單價，或更高的效率可導致更低的平均單位成本。前者可以稱之為策略的貢獻，后者可以稱之為效率的貢獻。所以不能夠因為企業的產品取得好的收益，就簡單地認為是效率所導致的成本的貢獻，也許是源于價值提升的策略貢獻。而當無法在市場上提升價值的時候，在內部提升效率就是最為關鍵的“策略”了，因為此時成本會成為至關重要的競爭要素。
企業在成本或價格上所有差異，都是源自數百項活動的最后結果。這些活動都是為了開發、生產、銷售和運送產品或服務，能否取得成本優勢，就看企業在特定活動上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣，差異性來自企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。因此，效率意味著，企業進行相似活動時，效益比競爭者來得更佳。
在一個企業外部不容易獲得增長的市場環境中，管理效率的差異是競爭中決定獲利程度的重要因素，因為它們直接影響到企業的相對成本地位和差異化的程度。
整個20 世紀80 年代，日本企業挑戰西方企業的核心手腕，就是管理效率上的差異。這段期間，日本人之所以能領先競爭，在于他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意，因為當前有關競爭的思維，很多都是以此為基礎的。
在有新技術、新材料或新管理方法問世后，創造管理效率的區域會向外推移。互聯網重新定義了銷售作業上的管理效率，創造出將銷售與訂貨流程、售后服務支援等活動之間更豐富的關聯性。同樣，涉及整個活動的精簡生產，也使得制造上的生產力和資產的使用率獲實質的改善。至少在過去10 年間，經理人滿腦子都在思考如何改善管理效率。通過類似全面品管、時間競爭、標桿學習等計劃，經理人改變活動的表現方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，并達到最佳表現。為了不落在同行變化之后，經理人又在擁抱持續改善、授權、變革管理和所謂的學習型組織，但是他們卻忘了這一切追求管理效率的努力，反而會導致管理成本的增加。
很少有企業能長期以管理效率為基礎，而在競爭上大獲成功，即使要維持領先競爭對手，都變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實踐會快速擴散，競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術、改善材料以及以更卓越的方式滿足客戶需求。越具備通用性的解決方案，擴散的速度也越快。
當環境變得越來越不確定的時候，每個企業面對的問題都是一樣的。盡管這種競爭引發管理領域相當大的改善，但也導致無人能有特別突出的表現。當遭遇到2008年金融危機，2011年地震海嘯，整體來說汽車行業的利潤在持續下降，豐田公司一如既往地具有管理效率，甚至超越于之前的管理效率，依然在2011年把保持了30年的全球第一的地位損失了。究其原因，就是沒有找到全新的價值策略，而僅僅依賴于管理效率的貢獻。
經過30年在管理效率上的長足進步，持續改善的觀念已經烙印在經理人的腦海中。逐漸地，讓管理效率取代了策略。結果造成價格無法提升甚至下降，成本壓力又在上漲，而犧牲了企業長期增值的能力。
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