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5月22日晚21點30分左右，京東在納斯達克上市。IPO定價19美元/ADS，每股ADS代表兩股京東A類普通股。京東此次IPO預計將發行69007360股ADS，限售股東將出售24678260股ADS。此外，承銷商還享有14052840股ADS的超額配售權，價格與IPO價格一致。按19美元/ADS計，京東若全部行使超額配售權，此次IPO募集資金總額超20億美元。成功IPO后，京東估值超250億美元，成為中國最大的自營B2C平臺。
選擇讓電腦城消失?
2001年初，劉強東迷上了逛商場，逛國美。
他跑遍了北京國美的各個連鎖店，北太平莊的那個旗艦店去了無數次，他有時會買點電器，有時只是在店里轉悠，和銷售人員討價還價，問各種問題：進貨渠道、配送等等。當時國美在北京已經有超過20個店，5月，國美在全國范圍內一下子開了13家店，連鎖店的擴張速度讓劉強東印象深刻。
其時，創業3年的劉強東正處在一個選擇未來方向的關鍵點上，他從海開市場的一個小柜臺做起，最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機，2000年前刻錄機是一個利潤率很高的產品，但2000年當單價跌到800元以下時，毛利之低已經形同“搬磚頭”，劉強東將產品調整為刻錄光盤這樣的耗材，并很快成為全國最大的刻錄盤代理商，這種對于市場和產品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。
代理商的生意其實很簡單，只要能拿到好產品的代理權，“快進快出，賺錢很容易”，劉強東的日子過得也很滋潤，但光磁耗材畢竟是一個很小的領域，有明顯的規模瓶頸，即便做到全國最大，2001年的銷售收入也只有6000萬，利潤300多萬，利潤率不過5%，比3年前剛做代理業務時已經下跌了7%，并且這種趨勢仍在持續。劉強東意識到“代理商是一個沒有價值的流通環節，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商”，所以“如果不轉型，再等三年，我們會很死的很慘。”
擺在劉強東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數碼，當時它已經是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.71億元，利潤率不過1.6%。劉強東認為，“分銷公司在整個流通產業鏈里面能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平臺，它沒有資格去賺更多的錢”，劉強東很快便放棄了做分銷商的想法。
往下則是做零售商，風生水起的國美電器很自然地成為了劉強東研究的對象，因此才有了他逛遍國美連鎖店的經歷。經過一段時間的“偷師”，劉強東得出的結論是，國美這種大規模連鎖零售模式，也將是IT、3C產品渠道的未來，“連鎖可以不斷復制，迅速擴大規模，而傳統的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法復制，做不大”，做IT數碼全國連鎖店成為劉強東的目標。
2001年，劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”，最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產品。從代理到零售最大的轉變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業人員考慮的是20臺是什么價格策略，50臺有多少返點這樣的問題，而零售則是一個苦活，需要一臺一臺去賣，如何吸引每一個客戶到你這里來買東西，如何提高專業化程度和服務附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業文化可謂大相徑庭。
劉強東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售，然后開始開設自己的第二、第三家店，到開設第六家店之后，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。后來甚至把店開到了沈陽，他曾和當地的合作伙伴說，“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關村電腦城消失”，這樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但他當時已經確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城，“真是凄慘的不行”。
2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網絡之上，集貿市場的渠道模式亦將走向衰落。
“非典型”觸網
2003年4月19日，劉強東在人民大學西門的城鄉超市買了兩金杯車方便面、火腿腸和礦泉水，發給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避非典疫情。對于1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強東來說，無疑是個不小的打擊，但“我們認為員工的生命安全大于公司的生存權，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因為工作而感染非典，這是不可容忍的，如果有這種事發生，我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。”
在安排完所有的員工之后，劉強東和公司的幾位負責人需要面對幾百萬的庫存產品，為了提高毛利，京東一向采取現貨現結而不是“扎賬”的方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔。非典造成IT產品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格跌去30%，劉強東計算，如果非典遲遲不結束，京東最多只能堅持半年，必須要把這些貨賣出，互聯網似乎是唯一可能的渠道了。
劉強東上大學、打工、創業都在中關村，這個被稱為中國硅谷的地方，也同樣是中國互聯網的發源地，1996年瀛海威在白石橋打出“中國人離信息高速公路還有多遠？向北1500米”的廣告，2000年聯想FM365讓中關村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問“誰讓你心動？”，劉強東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯網有什么關系，也從沒想過去做電子商務，更沒聽說過什么8848，因為“自己的業務跟互聯網沒有牽扯，不需要上網”。劉強東后來回頭看，“當時信用卡為零、網上支付沒有、配送效率也低，怎么做電子商務？郵局匯個款10天、15天才能收到，哪有供應鏈效率可言？”他覺得這種后知后覺簡直是一種幸運。
非典幾乎是以一種強迫的方式讓劉強東開始接觸互聯網，他和他的團隊開始在硬件論壇上發帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸“京東多媒體”在硬件發燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網站上做團購，逐步打開了一些局面，很快還開設了自己的論壇網站。
6月底，非典得到控制，京東的線下業務恢復正常，但心有余悸的劉強東不敢再貿然擴張，維持了12個店面的規模，而網上團購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設自己的網站，“最初只有36個客戶，數量很少，但這些人要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網站”，得知一個小型網站租帶寬一年不過1千多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理這些網絡買家的需求。
也許是這最早36個客戶的口碑效應太大，在沒有開設網上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網上的訂單在持續不斷的增加，2003年6月到2003年底，網上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，后來被戲稱為“京東電子商務第一人”的李梅已經處理不過來了，劉強東感覺到了這個速度的可怕，9月，他招了技術人員開發商城程序，2004年1月1日，“京東多媒體網”電子商務網站上線。
“賭一把”
就像2001年迷上逛國美一樣，2004年劉強東完全被互聯網吸引住了，他大部分的時間都泡在了網上，和京東的2700名注冊用戶“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業務并行發展，但處理網上業務的人增加到3個，劉強東可以很直觀地比較這兩種零售方式。
在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網上銷售的價格比線下大約低5%，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業務仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由于停止店面擴張，這一年線下業務大約只增長了不到15%，而網絡業務的月復合增長率卻達到了26%，即一年增長16倍，盡管部分原因是基數太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網上銷售？
京東的團隊幾乎沒有人認為這兩者存在沖突：一個規模大，一個速度快，完全可以同時運作，沒有必要放棄哪一個。劉強東卻不這么想，“如果能做到 1000個連鎖店，當然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網上零售公司，肯定也很有價值。但我從小養成的思維習慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。我們那么小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。”當時距京東從代理商轉型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處于高速發展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為了中國首富，劉強東的決定卻是“賭一把”，放棄連鎖，轉戰網絡。
“說是賭一把，其實也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發就是對供應鏈效率和成本的認識，我發現100年來全世界商業的發展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什么百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪的價值比百貨商場高那么多？很簡單，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認為毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運營效率和運營成本，如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。一個產品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價值可言？”劉強東說，但“網上業務比連鎖模式又往前推進了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網上零售的真正原因。”
祖籍湖南的劉強東家里世代行船，無非是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當，這種簡單的貿易方式讓劉強東從小就理解商業的基本規律，尤其他對成本有著天然的敏感，有一個例子頗可說明劉強東對成本控制的注意。
在開連鎖店的時候，京東的員工手冊里包括這樣的內容：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈；裝貨物的紙箱要由專人負責回收再定期賣出去，變成錢，這種對成本近乎苛刻的控制在中關村并不多見。即便京東做到今天的規模，劉強東仍然對成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產品是一個價格變化極其迅速的行業，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來自3C產品，但是因為產品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元。“我今天還抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什么可怕的，無論怎么打，我肯定不會敗，如果我成本比你高的話，打到最后一定失敗。”
網上零售相對于連鎖模式在成本上的優勢是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國美等家電連鎖企業的費用率在11%至12%之間，而京東2005年中期關掉線下連鎖店后，費用率立刻從10%降到了個位數。“雖然我現在比國美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕”。
京東后端進化
“京東網管是個大白癡！” 2003年6月的一天，劉強東打開京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網站被黑了，他連忙讓技術人員去IDC機房處理，技術人員用了幾個小時把服務器重裝系統，網站終于恢復了正常。20分鐘后，劉強東刷新頁面，發現首頁被換成了“京東網管還是個大白癡！”劉強東沒轍了，只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙，那個高手只用了幾秒鐘后就解決了問題，但他也留下一行小字，“這是我見過的全世界最牛逼的服務器”。
后來劉強東才知道，他們服務器安裝的Windows2000系統是最原始的版本，沒有打任何SP補丁，漏洞百出，并且還有1700多個病毒，隨便一個黑客初學者都可以輕松攻破這個系統，難怪那個黑客高手忍不住要發一聲感嘆。
這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，大致可以視為京東從傳統零售商向網上零售商進化路上一個小小的技術挑戰，但本質的啟示或許應該是：對于一個現代零售商而言，真正的核心競爭力在于后端的支撐能力，而并非前端的到達能力，這種后端的支撐能力除了IT、互聯網技術外，還應包括倉儲、配送、客服等各個環節，以至于公司內部的流程、管理等。
2009年1月16日，京東商城發布了一個公告：由于訂單量的增長超過其物流處理能力，北京的發貨周期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購買，“不像生意人做的事”，劉強東后來自嘲道。
原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強東估計經濟危機將對網上消費產生負面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達到30%，12月再增10%，遠遠超過了京東的處理能力，臨近年底，招人并不容易，即便招到人也需要經過培訓等頗為耗時的過程，直到春節后，這個狀況才得到了緩解。但這不禁會讓人產生出這樣的疑問：京東的后端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎？
京東在開始做網絡零售時，一個交易的流程往往是發帖下單、匯款支付、郵寄發貨，整個過程長達十天半個月，從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現一日兩送，其支撐能力已經有了本質的變化，這種能力的提升是在多個方面同時進行的：技術升級、流程優化、經驗積累、資本投入。
2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺。徐新看到的數據是，京東2006年的銷售額約可達8000萬，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個月的銷售額增長率達10%，并且6個月內超過50%的用戶有重復購物行為。當時京東只有50人左右，內部管理還談不上規范，財務甚至是由技術人員監管，但徐新注意到這個ERP系統幾乎反應了整個公司的運營狀況，從貨物、財務、員工等各種信息都一目了然。
劉強東在創業之前是一位軟件開發高手，雖然他大學學的是社會學，但他的興趣卻在計算機，曾通過開發軟件在大學期間賺到過幾十萬。劉強東了解技術的重要性，1998年他剛創業時就開發了ERP系統，用于內部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金發放都通過這個ERP系統，事實上，這套ERP系統在經過不斷的升級之后，如今已是京東商城的運營中樞。
通過這個ERP系統可以掌握每一款產品詳細信息：什么時間入庫、采購員是誰、供應商是誰、進價多少、質保期多長、在哪個貨架、什么時候收到訂單，由誰掃描、誰打包、誰發貨、發到哪個分庫、哪個快遞員發出、客戶的詳細信息等。
劉強東將京東商品的整個流程分解為34個環節，每個環節可能有很多更瑣碎的細節組成，在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態下他希望能控制到80%的環節，只有“控制更多的環節，才能進一步提升供應鏈的效率和服務品質。”
在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強東很快要求技術團隊開發新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態，而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個權宜之計，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術，不可能獲得這種靈活性，劉強東相信這種系統的可擴展性將可保證京東掌握未來之路。
“我不知道京東將來對信息系統的要求是什么，但是我知道我設計的架構不會有什么瓶頸，系統功能可以隨著需求的發展而不斷增加”，劉強東說。目前京東的技術人員已經有70多人，劉強東本人雖然早已不再親自做開發，但一直兼任公司的首席架構師。
無論是京東的管理團隊，還是員工，在進入京東之前都并沒有太多的電子商務經驗，甚至互聯網的經驗也不多，但是這個頗為草根的團隊卻體現了極強的進化能力，使得京東能夠不斷發展壯大。
渠道博弈
2008年11月14日，IT企業明基對外發布了一份聲明，表示針對“個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品”，明基“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產”、“不保證提供正規質保服務”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”，盡管沒有明說，但所有人都知道，這個“不法分子”就是指京東商城。
京東的價格究竟有多低？以至于明基會發出如此措辭激烈的聲明，以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500 元，這種價格優勢對于消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統渠道商則是致命的殺傷力。
正因如此，在過去的幾年中，劉強東已經遇到無數次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺，原因很簡單，品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系，而對傳統渠道商而言，京東的出現甚至威脅到了自己的生存，2007年還有渠道商在論壇上發帖打聽“老劉”的住址，揚言要把他“砍了”。
與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發展，在用戶量達到一定的規模之前，京東只能與中小代理商合作，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼里，王笑松的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，在與供貨商接觸時從來都處于強勢，而到了京東商城，則完全顛倒了過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網絡銷售的好處，往往需要經過幾個月的時間才能取得進展，很多時候還會是打打談談的過程。
在很長一段時間內，京東很大的一部分精力就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達到一定規模后，當遇到品牌廠商的打壓時，京東會采取強硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例，在明基發布公告之后，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用戶在京東上對這款產品上評論說，“我南京珠江路的朋友，調貨都比這個貴，價格很實在，贊一個！因為這個，我開始喜歡京東商城了。”可以想象，明基看了心里會是什么感受。
“我們也會不斷給企業打電話，說你堵了半年價格反而更低了，為什么？剛開始人家不愿意理，但半年之后發現堵不住貨源，我的價格會更低，確實是焦頭爛額，那只能合作，但合作之后往往都覺得很好，就越來越緊密了，其實大部分產品都經歷過這個過程。”劉強東說。
2004年1月網站上線時，京東商城只有98個產品，都是在團購階段已經被證明在互聯網上很暢銷的產品，然后產品不斷豐富，目前已經有超過2萬SKU，其中最重大的產品擴展是2008年2月推出的家電。
中國的家電行業早已是個微利的行業，平均利潤率只有1%，蘇寧國美這樣的家電連鎖渠道已經處于很強勢的地位，所有品牌都要交進場費、裝修費、促銷費甚至過節費等各種費用，而且給廠商的返款周期往往長達3個月，家電企業叫苦不迭卻無可奈何，而京東完全不需要交任何費用，且返款周期只有20天，家電廠商怎能不怦然心動？
“大而全”
2008年下半年，劉強東在董事會上提出京東要在3C的基礎上增加日用百貨商品，徐新對此并不同意，在她看來這顯然有點操之過急，“3C市場已經足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風險去增加新的品類”，但她承認劉強東對京東的控制力，“Richard是公司的創始人，公司的決策絕對是他說了算”。2009年年初，京東開始銷售百貨商品。
為什么日用百貨現在要上？劉強東的邏輯是，“因為京東已經有260多萬注冊用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C，直到讓它的銷售額穩穩的超過100個億以上”，劉強東說，“但是如果十年之后來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。”
和現實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售，京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之后，上百貨產品自然也能帶來不錯的銷量，不過百貨與3C是完全不同類型的商品，無論是供應商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到“大而全”的同時還要保持供應鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰，做到并非易事，不妨先看看世界級的“大而全”是什么水平。
亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存周轉天數不足10天，而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13億的量級上，其庫存周轉天數需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億，它還能否在現有基礎上保持甚至提高效率？
劉強東對供應鏈效率在零售業中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務部到京東調研，有官員問他，政府應該如何支持民族零售業？他回答道，支持零售企業不僅僅是給企業政策傾斜、稅收補貼、貸款，最根本是要解決目前中國零售商供應鏈競爭力低下的問題。“如果后端做不過人家，花再多錢支持都沒有用的，所以國家真要扶持民族零售行業，應該支持企業開發信息系統，提高供應鏈效率，讓中國的零售行業把眼光放在這塊兒。”
劉強東現在的目標是兩三年內京東銷售額能順利突破100億，凈利潤兩億元，但他認為，突破100億之后，“京東反而會有很大的現金流管理風險，因為那時現金流超過10億元，將必須要有產出，但現金流是供應商的錢，萬一投資失敗，京東可能會面臨資金流斷裂的危險”。
